Als corporate succesvol business blijven draaien en vernieuwen? Dat is ambidexterity!

Corporates beginnen langzamerhand weer ‘sexy’ te worden. Niet omdat ‘de jonge generatie’ eindelijk cynisch begint te worden en al haar dromen heeft verworpen om zich weer aan te sluiten bij het corporate pakkenleger van de Amsterdamse Zuid-As, maar omdat corporates soms ook goede dingen bieden. Zoals?

Stabiliteit, af en toe nodig om rust en focus te creëren en niet continue brandjes te hoeven blussen. Zoals groeiexpert Verne Harnish zegt: “Routine will set you free”. Opleiding, sportscholen en andere secundaire arbeidsvoorwaarden: ja, er wordt goed voor de medewerkers gezorgd. Positie in de markt en uitoefenen van invloed. Als klein bedrijf heb je sneller veel minder in de pap te brokkelen dan een grote speler.

En toch lijken grote bedrijven moeite te hebben met het inzetten van die voordelen om gelijktijdig te kunnen innoveren en groeien. Raar, want ze hebben vaak een groot netwerk, genoeg middelen en zijn zich wel degelijk bewust van het feit dat ze moeten veranderen om relevant te blijven. Daarom wordt het tijd dat we kijken wat een “ambidextrous organisation” ons kan leren over gelijktijdig exploiteren en exploreren.

Ambidexterity is het vermogen van een organisatie om gelijktijdig te kunnen exploreren en exploiteren, om continue haar positie en groei te kunnen behouden en vergroten

Startup v.s. Corporate

Exploiteren heeft een vervelende nasmaak maar in de context van ambidexterity (“links- en rechtshandigheid”) slaat het vooral op het efficiënt kunnen inzetten van bestaande middelen en structuren. Van netwerken tot kapitaal: corporates hebben processen vaak goed op orde. Diezelfde processen lijken innovatie en uiteindelijk groei te drukken. Je kunt de touwtjes ook zo strak in handen hebben dat alles buiten die processen niet tot wasdom kan komen. Exploreren daarentegen slaat op het aanboren van nieuwe ideeën, initiatieven en het actief zoeken naar nieuwe kansen.

Exploiteren: het gebruik van bestaande informatie en middelen om een expert in haar eigen, bestaande veld te blijven of worden

Ambidextrous Niveau 1

Als oplossing creëren corporates vaak voor een aparte innovatie-omgeving. Dat kan zeer product gericht zijn (R&D department), proces gericht (eigen incubator) of project gericht (intrapreneur(s) binnen de organisaties aanwijzen.) Maar ook dat zet vaak onvoldoende zoden aan de dijk. Het probleem? Deze oplossingen staan vaak nog te los van de organisatie. Om als corporate te transformeren naar een organisatie die continue bezig is met gelijktijdig exploiteren en exploreren, moet de organisatie vanuit de kern veranderen.

Exploreren: het actief zoeken en ontdekken van Nieuwe informatie en middelen om innovatie te stimuleren en cultiveren

Ambidextrous Niveau 2

Organistaties die al een stap dichterbij komen, werken bijvoorbeeld vaak met kleine(re) zelfsturende teams. Daarin zijn alle afdelingen of partijen die ervoor nodig zijn om een bepaald product of service te produceren vertegenwoordigd. Zo is bijvoorbeeld Toyota van het “Ford”-/ lopende band principe afgestapt en zorgt zij ervoor dat een medewerker een heel product monteert in plaats van continue dezelfde handeling verricht. Waarom? Mocht er een fout in het product zitten, dan wordt dat eerder ontdekt want als de fout in de laatste handeling van montage zit, dan zijn alle stappen daarvoor (die inmiddels een aantal duizend keer zijn uitgevoerd) voor niks.

Er is meer ‘ownership’ en verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het product in plaats van het denken in silo’s: “Dat is niet mijn handeling dus niet mijn probleem”. Bovendien leren teams sneller van elkaar omdat ze bij elkaar over de schutting kunnen kijken. Bij een traject waarbij een persoon continue hetzelfde doet, is de leercurve minder interessant en worden product-verbeterkansen minder snel opgemerkt.

Corporates beginnen langzamerhand weer ‘sexy’ te worden

Tweet

Ambidextrous Niveau 3

Dan zijn er nog organisaties zoals USA Today, aangekaart door twee van de koplopers binnen het Ambidextrous-gedachtegoed. In de case van USA Today werd er een behoefte herkend om van geprint nieuws, ook naar online kanalen te gaan. In een verschuiving van de “kranten-industrie” naar de “informatie-industrie” slaagde USA Today erin om door middel van een koppeling op C-level (CEO van USA Today) en Founder (van het nieuwe initiatief) niveau, een strategische koppeling te maken. In de uitvoering waren de entiteiten alleen verbonden waar nodig en als er bij beide partijen waarde kon worden gecreëerd. Hiermee werd voorkomen dat de nieuwe venture te zelfstandig ging opereren en uiteindelijk los gelaten zou moeten worden, en tegelijk dat het bestaande USA Today-team niet vol wroeging zou moeten toezien hoe het nieuwe initiatief allemaal middelen toegezegd zou krijgen waarvoor het bestaande team hard had gewerkt.

Wat moet er dan gebeuren om Ambidextrous te zijn?

Onderzoekers Govindarajan & Trimble hebben daar onderzoek naar gedaan en komen tot de volgende checklist om een idee dat binnen een corporate bestaat, ook daadwerkelijk door te laten groeien naar een succesvolle uitbreiding van het bestaande bedrijf.

  • Ten eerste moeten nieuwe initiatieven vergeten  (“Forget”) waar ze vandaan komen, dat wil zeggen, ze moeten een groot deel van de culturele bagage en procesmatige bagage overboord gooien. Niet van binnenuit een product ontwikkelen, maar een Minimal Viable Product ontwikkelen via de Lean Startup methode door buiten de organisatie te staan en te denken;
  • Ten tweede moeten bepaalde middelen geleend worden van het overkoepelende bedrijf. Het gaat om alleen de middelen die een duidelijk concurrentievoordeel bieden, zoals sales relaties of productieschaal. Het kan voor startende bedrijven soms onmogelijk lijken om prototypes of producten te laten produceren omdat de afname niet groot genoeg is. Voor een corporate is dit makkelijk;
  • Tot slot: snel leren, snel falen, snel doorgaan. Hoe hoger het tempo van het nieuwe initiatief, hoe sneller erachter kan worden gekomen waar de problemen in de samenwerking liggen. Vaak is dat op het niveau van tegenstrijdige belangen waarbij moet worden voorkomen dat het nieuwe initiatief niet het lievelingetje van de organisatie wordt, maar dat er op C-level gezamenlijk doelen worden vastgelegd;

Kortom: top management draagvlak en gescheiden uitvoering zijn cruciaal om als organisatie gelijktijdig te kunnen exploiteren en exploreren.