What is design thinking and what’s important when you apply it?

Though design thinking has its origins in the (somewhat more) creative industry, the ‘design’ in design thinking, is not a noun but a verb. ‘Design’ is not the product, but the designing of a solution brought to the user in the form of a product, process or any other result of the design thinking method.

The official definitions of Design Thinking

The official definitions are below, highlighted with keywords that sparked my interest. Important to remember is that the next steps in the design thinking method might be filled in quite differently depending on the company or project you’re working for.

“Design thinking utilizes elements from the designer’s toolkit like empathy and experimentation to arrive at innovative solutions. By using design thinking, you make decisions based on what future customers really want instead of relying only on historical data or making risky bets based on instinct instead of evidence.”IDEO, the company where Design Thinking originated

Another, more general interpretation of Design Thinking is:

“Design Thinking is an iterative process in which we seek to understand the user, challenge assumptions, and redefine problems in an attempt to identify alternative strategies and solutions that might not be instantly apparent with our initial level of understanding. At the same time, Design Thinking provides a solution-based approach to solving problems. It is a way of thinking and working as well as a collection of hands-on methods.”Interaction Design

Elements of Design Thinking

Design Thinking revolves around 5 steps: Empathise, Define, Ideate, Prototype and Test. The structure, ease of sharing and adaptability to the problem at hand that this method allows, has certainly contributed to the popularity of Design Thinking.

Though there’s a reason for the order of these steps, it’s good to know that in practice, these steps take place iteratively and sometimes simultaneously. When during testing it becomes clear some elements are not meeting user satisfaction demands, you might go back to the ideation phase. Also, the prototype is a basic solution that still requires adjustments and therefore includes understanding the user in a more sophisticated way than before.

Design Thinking: Empathise

Design Thinking EmpathiseEmpathising is about understanding the user. Though this understanding will become more refined during the full process, the first phase is about charting the user, their needs, their motivation, their user context, etc. But it also might include drawing out very concrete elements of a typical user’s life: what does their morning ritual look like? Do they have breakfast? Do they hit the snooze button or not?

“Users might literally tell you something else than what really motivates them”

For example: people that are motivated to go running or swimming before work, might literally tell you that they don’t have time or enough self-discipline in the evening. Once they hit the couch, they know they won’t be able to lift themselves. But if you make full use of the empathise phase, you might come to the understanding that they derive pride from being in the ‘elite club’ of top performers who have the self-discipline to get up at 6 to work out. Or they feel that they ‘reclaim their lives’ by getting up for themselves and their activities, instead of getting up to be on time for work.

If you were working on an alarm clock that shouts out motivational reminders, you might have to reprogram it to shout “Elite results come from elite discipline”, instead of “You won’t do it tonight”. If you were designing an activity program to make employees exercise before school time so PE isn’t an educational activity only, your whole end solution might be off if you didn’t have the insight above.

Design Thinking: Define

Design Thinking DefineDefining the problem is the next step. When you understand you user, it’s easier to frame the problem more clearly. It’s about interpreting what you (as a group) have learned. You put together all the research and analyse the patterns, searching for possible pain points or opportunities. Pain points or opportunities can be found by looking gaps (something is missing), wishes (if only I could.. ) or annoyances. Feelings described by the target audiences are good indicator. When they react strongly in their answers, it’s an issue that is important to them. The outcome of the define stage is an actionable outcome.

For example, if missing a morning exercise results in being grumpy all day and not enjoying their evening, it’s clearly important to their morning ritual. Also, avoiding Tuesdays as a workout day because someone else runs the same lap on Tuesday but 15 minutes earlier, might confirm a loss of fun of working out in the ‘early elitist’ workout group, since someone else is apparently more disciplined.

If the motivation of working out in the morning is ‘reclaiming their own live’, the person might not mind the guy who works out 15 minutes earlier on Tuesday. But they might start to experience trouble when asked to start working an hour early since there would be not enough time to exercise before their job.

Design Thinking: Ideate

Design Thinking - IdeateThis is the phase that most people who don’t consider themselves creative, might imagine is the ‘creative phase’. The one where you brainstorm, have strange suggestions, saying ‘no’ isn’t allowed, colourful pencils and post-it come out, people have a laugh. The stuff that ends up in documentaries about IDEO, Apple and other design firms. That’s not what ideate is about.

“‘The best’ should be defined by a mix of satisfying the user needs, goals of the company initiating the project and feasibility demands: time, money, people and other restrictions.”

Ideation is about generating ideas surrounding the problem statement you’ve developed. But it is also about making a choice from that range of ideas. And the ideas that are being generated are not random: they are (and should be!) already heavily influenced by the previous two phases. Within that context, as many ideas as possible are brought up by team members, after which a selection is made that only leaves the best ideas. ‘The best’ should be defined by a mix of satisfying the user needs, goals of the company initiating the project and feasibility demands: time, money, people and other restrictions.

For example: if a government decides it wants its citizens to all have a BMI between 18-25 in the next 2 years, a 10-year program of psychological change of behaviour is not in line with the goal. Increasing the tax on bad food by 200% and making fruit and vegetables free might be a better idea. Unless the budget doesn’t allow for that, in which case handing out diet pills at every supermarket might be more feasible.

Obviously, these examples are a bit extreme, but they underline the idea that the ideate phase is just as much as making well-founded decisions as it is about generating ideas.

Design Thinking: Prototype

Design Thinking - PrototypePrototyping is about experimenting with the chosen idea. A first mock-up is developed, whether on paper or out of cheap, easy to use building materials. If you’re developing a user flow in an IT system, this might be where you let user paste the post-its to the wall in the order they prefer, thus mapping out their preferred flow. You then make some mock-ups on screen and see if the user flow still works.

It’s important to know what you want to test in this phase. Considering the IT system, you might want to test user flow, but you also might want to test the amount of fun people derive from using the system. The level of self-explanatory capacity of the system, or maybe only spot major road blocks that stop users from using the system. Make sure you capture as much feedback as possible, that it’s easy to readjust your prototype quickly and that you can test it again as soon as possible.

Design Thinking: Test

Design Thinking - PrototypeFinally, the testing phase. This is where you take all the learnings from the previous phase, redesign your product and start developing an MVP. This is where the Test-stage gets interesting. A Minimal Viable Product should reflect the minimum requirements that make a product ‘viable’, capable of ‘surviving the real world’ and the related factors that impact chances of survival.

“MVPs are too often defined on a functionality level instead of a viability level”

That includes user adoption, which often strongly relates to change in behaviour, ease of use, learning curve etc. Those qualities in turn often depend on characteristics such as use of colour, interface design, consistency of language and semantics, feedback loops from the system, tone of voice, assistance when required, etc.

In practice, a lot of companies consider their MVP as a ‘minimal functional product’: does respond when I click a button? Can it in one way or the other, produce the right output? Of course, there is some usability logic applied, but most of the other qualities (learning curve) or characteristics (feedback loops) are seen as adornments or extra’s, since ‘they are what makes the system looks pretty’.

And as it turns out, the very dedicated, loyal and friendly colleagues or customers you’ve persuaded to be in your testing group, actually do figure out how to perform the actions you’ve identified for them. After 10 minutes, they’re signed up and ready to go. Except that signing up for a new sports-app these days, might have to take a maximum of 30 seconds. So, that won’t work for the big masses and the product fails, leaving the team that worked so hard on it, wondering why.

Another case might be a SaaS product, where signing up requires a lot of company and market specific information, such as the building materials market. How much projects did you company run last year? For a total amount of how many m2? For each of these building materials, please fill in what amount was used? For the woodworking section, what amount of wood was certified? By what certifier?

A signup process like that obviously takes more than 30 seconds. But you still should set a benchmark somehow. Usually by setting expectations and measuring them. If the average time for the fasted 50% is 15 minutes, then make sure system is so easy to use the other 50% of the users can also sign up within 15 minutes.

That might sound like you’re already building a pretty advanced version of your product, but that’s not necessarily the case. The point here is: make sure what boxes should be ticked by your MVP, and that’s not just functionality.

Further tips for design thinking

  • The steps above are iterative. That means they might have to be repeated in order to generate better outcomes. It also means the phases are not as clear-cut as described but that they can run simultaneously;
  • Don’t think of design thinking as having fun with post-its to create cool, suave or pretty products. Take it seriously and be critical of the process when you apply it to your own context;
  • Be analytical, demanding and clear of the outcomes. If you feel your team doesn’t fully understand the user yet, dive back in. If the problem statement might create trouble later down the road, redo the exercise. Take your time to dive in deep and learn as much as you can;
  • Don’t think of your MVP in terms of functionality only. This is one of the most common mistakes in design practices in general! Define what will make your solution ‘viable’ and test that!

And most importantly: design thinking is about designing solutions, not designing products or services, those are merely the vehicles that bring a solution. Good luck!

IMAGES BY FLATICON & PEXELS.COM

Met maar 2 principes van kennismanagement je contentbeheer waardevoller maken

Laten we eerst het verschil tussen informatiemanagement en kennismanagement duidelijk maken. Zowel in letterlijke definities als in de algemene inzichten in deze onderwerpen, wordt duidelijk gemaakt dat informatiemanagement vaak gaat over ICT processen en infrastructuren, en kennismanagement over het beheren en ontsluiten van kennis in een organisatie.

  • Informatiemanagement volgens Wikipedia: Informatiemanagement is een proces dat ervoor zorgt dat de informatiebehoeften die vanuit verschillende werk- en bedrijfsprocessen van een organisatie ontstaan worden vertaald in informatievoorziening. Informatiemanagement professionaliseert de vraagkant van ICT en valt daarom in de regel niet onder een ICT-afdeling maar onder de gebruikersorganisatie.
  • Kennismanagement volgens Wikipedia: kennismanagement is het proces van het creëren, delen, gebruiken en management van kennis en informatie binnen een organisatie. Het omvat een multidisciplinaire aanpak om organisatiedoelstellingen te behalen door kennis zo goed mogelijk in te zetten.

Waarom sluiten de principes van kennismanagement meer aan bij contentmanagement?

Dat doen ze niet persé 🙂 Bij kennismanagement in relatie tot content draait het ‘ontsluiten van de inhoud van content’, of dat nou via slim beheer is of niet. Bij informatiemanagement in relatie tot content draait het om het ‘efficiënt inrichten van het beheerproces’, zodat de juiste content snel kan worden gevonden. Eén voorbeeld? Het opstellen van een goede taxonomie.

Kennismanagement richt zich op leren

Contentbeheer ook. Of het nu gaat om de eindgebruiker of degene de die content opstelt, edit of beheert, uiteindelijk draait het erom wat er met content wordt gedaan. Klinkt als een cliché? Laten we de kennis management -bril even opzetten.

Bij kennismanagement geldt bijna altijd: de gebruiker van kennis moet iets leren. Hij of zij moet na het gebruiken van de kennis in staat zijn iets te doen of te begrepen wat hij/zij eerder niet kon of wist. Als het gaat over je content, probeer je doel dan niet te formuleren als ‘oriënteren’, ‘activeren’, ‘overtuigen’, etc., maar formuleer een helder leerdoel. “Na het lezen van mijn artikel kan de lezer helder vertellen wat informatiemanagement is, wat het verschil is met kennismanagement en wat 5 mogelijke toepassingen van kennismanagementprincipes in de praktijk zijn’.

Voor contentbeheer geldt dat je los even los mag laten welk stukje content op welke plaats in Sharepoint staat, wat de looptijd van de juridische afdeling is om content te controleren, of dat de zoektermen van je SEO onderzoek ook wel echt gebruikt worden in de teksten op de site. Probeer je contentbeheer eens in te richten zodat de leersnelheid van het bedrijf of andere gebruikers van de content zo veel mogelijk toeneemt.

Bijvoorbeeld: als je iedere week met juridische zaken over het gebruik van het woord ‘voorwaarden’ of ‘gratis’ om te tafel zit, stel dan samen met juridische zaken een checklist in. Als er documenten worden gedeeld in Sharepoint, zorg dan dat de content goed ge-meta-tagged is en dat mensen in de organisatie zich kunnen abonneren op deze metatags. Merk je dat het een heel gedoe is om de laatste versie van het SEO zoektermen document te vinden omdat niemand eigenlijk weet waar dat externe bureau die stukken nu post? Zorg dat de zoekwoorden een word-cloud vormen op het (contentbeheer) intranet.

Kortom: contentbeheer hoeft niet alleen te gaan over het opslaan van documenten, maar kan ook gaan om de inhoud/kennis goed in te zetten.

Content Kennis bruikbaar maken met een kennis-journey

Content ‘bevat’ kennis die bruikbaar is voor medewerkers. Met ‘content’ wordt vaak tekst of beeld verstaan, maar denk bij dit punt vooral aan de ‘container’ van content. Zo zit veel kennis in de hoofden van mensen, wordt er veel gedeeld in de vorm van korte ‘snippits’ of berichten op sociale media of wordt er kennisvraag vastgelegd in de vorm van een leerdoel.

Denk maar aan de nieuwe medewerker die begint met het doorspitten van de bedrijfswebsite om de producten en services beter te snappen. Of het intranet, waar vakkennis wordt gedeeld tussen collega’s. Vanuit kennismanagementperspectief zou je het liefst al die kennis binnen de organisatie continue ontsluiten en inzetten.  Hoe doe je dat? Denk in ‘kennisdeelmomenten’. Net zoals een customer journey contactmomenten in kaart brengt tussen klant en bedrijf, kun jij contactmomenten tussen de medewerkers en kennis in kaart brengen.

Kennis-contactmomenten

Bijvoorbeeld: een collega begint aan een voor hem/haar nieuwe opdracht waarin hij/zij nog niet veel ervaring heeft. Nog niet helemaal thuis in het onderwerp belt hij/zij een collega die eerder een soortgelijk project heeft gedaan. Oftewel, kennisdeling. Die Sharepoint metatags waarop je je kunt abonneren? Kennisdeling. Je collega organiseert wijnproeverijen en wijnen verzamelen is een hobby van je grote klant? Natuurlijk ga je naar je collega om even advies in te winnen over welke wijn je cadeau moet doen. Dan moet je wel weten dat je collega een fervente wijnliefhebber is.

Kennis wordt pas relevant op het moment dat we het nodig hebben. Klinkt als een open deur, maar als bedrijf weet men gezamenlijk heel veel maar dat wordt nooit gedeeld. Ontwerp een systeem waarin je relevantie koppelt aan kennis. ‘Shout outs’ op sociale media zijn een voorbeeld: “Wie heeft er ideeën over het lanceringsfeestje van mijn klant?”, “Welk logo is beter: A of B?”, etc. Kopjes koffie drinken, shout-outs, onbekende hobbies, leerdoelen van collega’s maar collega’s weten niet van elkaar wat die leerdoelen zijn: maak het zichtbaar door kennis en content(vorm) in kaart te brengen met een kennis-journey.

Ambi-wat? Ambidextrous: als corporate succesvol gelijktijdig kunnen exploiteren en innoveren

Corporates beginnen langzamerhand weer ‘sexy’ te worden. Niet omdat ‘de jonge generatie’ eindelijk cynisch begint te worden en al haar dromen heeft verworpen om zich weer aan te sluiten bij het corporate pakkenleger van de Amsterdamse Zuid-As, maar omdat corporates soms ook goede dingen bieden. Zoals?

Stabiliteit, af en toe nodig om rust en focus te creëren en niet continue brandjes te hoeven blussen. Zoals groeiexpert Verne Harnish zegt: “Routine will set you free”. Opleiding, sportscholen en andere secundaire arbeidsvoorwaarden: ja, er wordt goed voor de medewerkers gezorgd. Positie in de markt en uitoefenen van invloed. Als klein bedrijf heb je sneller veel minder in de pap te brokkelen dan een grote speler.

En toch lijken grote bedrijven moeite te hebben met het inzetten van die voordelen om gelijktijdig te kunnen innoveren en groeien. Raar, want ze hebben vaak een groot netwerk, genoeg middelen en zijn zich wel degelijk bewust van het feit dat ze moeten veranderen om relevant te blijven. Daarom wordt het tijd dat we kijken wat een “ambidextrous organisation” ons kan leren over gelijktijdig exploiteren en exploreren.

Ambidexterity is het vermogen van een organisatie om gelijktijdig te kunnen exploreren en exploiteren, om continue haar positive en groei te kunnen behouden en vergroten

Startup v.s. Corporate

Exploiteren heeft een vervelende nasmaak maar in de context van ambidexterity (“links- en rechtshandigheid”) slaat het vooral op het efficiënt kunnen inzetten van bestaande middelen en structuren. Van netwerken tot kapitaal: corporates hebben processen vaak goed op orde. Diezelfde processen lijken innovatie en uiteindelijk groei te drukken. Je kunt de touwtjes ook zo strak in handen hebben dat alles buiten die processen niet tot wasdom kan komen. Exploreren daarentegen slaat op het aanboren van nieuwe ideeën, initiatieven en het actief zoeken naar nieuwe kansen.

Exploiteren: het gebruik van bestaande informatie en middelen om een expert in haar eigen, bestaande veld te blijven of worden

Ambidextrous Niveau 1

Als oplossing creëren corporates vaak voor een aparte innovatie-omgeving. Dat kan zeer product gericht zijn (R&D department), proces gericht (eigen incubator) of project gericht (intrapreneur(s) binnen de organisaties aanwijzen.) Maar ook dat zet vaak onvoldoende zoden aan de dijk. Het probleem? Deze oplossingen staan vaak nog te los van de organisatie. Om als corporate te transformeren naar een organisatie die continue bezig is met gelijktijdig exploiteren en exploreren, moet de organisatie vanuit de kern veranderen.

Exploreren: het actief zoeken en ontdekken van Nieuwe informatie en middelen om innovatie te stimuleren en cultiveren

Ambidextrous Niveau 2

Organistaties die al een stap dichterbij komen, werken bijvoorbeeld vaak met kleine(re) zelfsturende teams. Daarin zijn alle afdelingen of partijen die ervoor nodig zijn om een bepaald product of service te produceren vertegenwoordigd. Zo is bijvoorbeeld Toyota van het “Ford”-/ lopende band principe afgestapt en zorgt zij ervoor dat een medewerker een heel product monteert in plaats van continue dezelfde handeling verricht. Waarom? Mocht er een fout in het product zitten, dan wordt dat eerder ontdekt want als de fout in de laatste handeling van montage zit, dan zijn alle stappen daarvoor (die inmiddels een aantal duizend keer zijn uitgevoerd) voor niks. Er is meer ‘ownership’ en verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het product in plaats van het denken in silo’s: “Dat is niet mijn handeling dus niet mijn probleem”. Bovendien leren teams sneller van elkaar omdat ze bij elkaar over de schutting kunnen kijken. Bij een traject waarbij een persoon continue hetzelfde doet, is de leercurve minder interessant en worden product-verbeterkansen minder snel opgemerkt.

Ambidextrous Niveau 3

Dan zijn er nog organisaties zoals USA Today, aangekaart door twee van de koplopers binnen het Ambidextrous-gedachtegoed. In de case van USA Today werd er een behoefte herkend om van geprint nieuws, ook naar online kanalen te gaan. In een verschuiving van de “kranten-industrie” naar de “informatie-industrie” slaagde USA Today erin om door middel van een koppeling op C-level (CEO van USA Today) en Founder (van het nieuwe initiatief) niveau, een strategische koppeling te maken. In de uitvoering waren de entiteiten alleen verbonden waar nodig en als er bij beide partijen waarde kon worden gecreëerd. Hiermee werd voorkomen dat de nieuwe venture te zelfstandig ging opereren en uiteindelijk los gelaten zou moeten worden, en tegelijk dat het bestaande USA Today-team niet vol wroeging zou moeten toezien hoe het nieuwe initiatief allemaal middelen toegezegd zou krijgen waarvoor het bestaande team hard had gewerkt.

Wat moet er dan gebeuren om Ambidextrous te zijn?

Onderzoekers Govindarajan & Trimble hebben daar onderzoek naar gedaan en komen tot de volgende checklist om een idee dat binnen een corporate bestaat, ook daadwerkelijk door te laten groeien naar een succesvolle uitbreiding van het bestaande bedrijf.

  • Ten eerste moeten nieuwe initiatieven vergeten  (“Forget”) waar ze vandaan komen, dat wil zeggen, ze moeten een groot deel van de culturele bagage en procesmatige bagage overboord gooien. Niet van binnenuit een product ontwikkelen, maar een Minimal Viable Product ontwikkelen via de Lean Startup methode door buiten de organisatie te staan en te denken;
  • Ten tweede moeten bepaalde middelen geleend worden van het overkoepelende bedrijf. Het gaat om alleen de middelen die een duidelijk concurrentievoordeel bieden, zoals sales relaties of productieschaal. Het kan voor startende bedrijven soms onmogelijk lijken om prototypes of producten te laten produceren omdat de afname niet groot genoeg is. Voor een corporate is dit makkelijk;
  • Tot slot: snel leren, snel falen, snel doorgaan. Hoe hoger het tempo van het nieuwe initiatief, hoe sneller erachter kan worden gekomen waar de problemen in de samenwerking liggen. Vaak is dat op het niveau van tegenstrijdige belangen waarbij moet worden voorkomen dat het nieuwe initiatief niet het lievelingetje van de organisatie wordt, maar dat er op C-level gezamenlijk doelen worden vastgelegd;

Kortom: top management draagvlak en gescheiden uitvoering zijn cruciaal om als organisatie gelijktijdig te kunnen exploiteren en exploreren.

Meer weten? Stel je vraag direct door contact op te nemen via ld@ludwinedekker.com. Veel succes!

Disruptive in perspectief: kan jouw bedrijf dat wel aan?

Disruptive is cool. Het betekent dat je als bedrijf iets bereikt. Dat je een golfbeweging creëert die dwars door alle industrieën heen jaagt. Een échte verandering die groter is dan jijzelf, maar waarbij jouw bedrijf wel de koploper is. Baas Boven Baas dus. Of niet?

Maar was is ‘disruptive’ nou precies, kunnen we het sturen en is het een doel of een middel? Hele studies kunnen we eraan wijden, ik probeer het in 1.000 woorden.

Waar hebben we het over?

Letter vertaald is disruptive helemaal niet zo positief: “to hinder” of “verstorend” of “ontwrichtend”. Natuurlijk niet de betekenis die wij bedoelen, namelijk een technologie, trend of product die in zulke grote mate intrinsiek anders is, maar tegelijk direct aansluit op behoeften van de gebruikers, dat één of meerdere industrieën zich plotseling en direct moeten gaan aanpassen aan deze technologie, trend of product en haar infrastructuur.

Voorbeeld: crowdfunding. Niet alleen het feit dat grote groepen mensen geld bij elkaar kunnen (techniek, product) brengen maar ook doordat mensen dit willen (behoefte) en doen (actie), vraagt van de bestaande bancaire sector en ondernemerschapsinitiatieven (industrieën), dat wet- en regelgeving, IT structuur en educatie & informatie (infrastructuur) op grote schaal moeten worden herzien.

Product als symptoom

Belangrijk om op te merken is, is dat een nieuwe technologie, trend of product vaak een symptoom is van het achterliggende business model dat veranderd. Ken je het Business Model Canvas? Dit canvas legt het business model vast van een bedrijf of afdeling. Een oefening die je voor iedere disruptive innovatie kunt doen is het oude en het nieuwe BMC invullen. Je ziet dat disruptive innovatie vaak grote verschillen tussen de twee canvassen laat zien, terwijl incrementele innovaties vaak kleinere verschillen laat zien. Probeer het maar met bankleningen en crowdfunding.

Zo komen we bij incrementele innovatie. Incrementele innovatie bestaat uit kleine stappen: verbeteringen aan je service of product die wel echt nieuw zijn maar geen industrieën omver zullen werpen. Veel saaier maar wel beter te managen. Grote corporates hebben deze services, producten en hun achterliggende processen weten te optimaliseren: ‘operational excellence’. Ultra-efficiënt, maar minder ‘break through’.

Dan nu: het spanningsveld.

Het lijkt wel of ondernemersland een beetje in de ban is van ‘disruptive’ en ‘unicorn’ en.. Nou ja, als het maar groot en deeleconomie en high potential is, want je moet als startend bedrijf wel kapitaal kunnen ophalen. Maar disruptive innovatie kan een klein bedrijf ook in de weg staan.

Ten eerste zie je vaak dat binnen erg jonge bedrijven van 1-3 jaar oud, er binnen dezelfde disruptive innovatietrend verschillende producten worden ontwikkeld die een spin-off vormen. Hoeft niet erg te zijn, maar dat is vaak wel een nieuw bedrijf waar jij met je co-founders net €15.000 in hebt gestopt en dat nu voor zichzelf, en dus niet voor jou, geld gaat verdienen. Die €15.000 is geen cash dat je van de ene naar de andere rekening hebt over gesluisd maar dat zit verborgen in lonen, aandelenpercentages, uren, kleine rekeningen die betaald zijn, etc. Moeilijk meetbaar, weinig concreet en nauwelijks te managen. Allemaal niet erg, maar de meeste start-ups leggen onvoldoende vast hoeveel en hoe ze gaan verdienen op die spin-off.

Heb je je eigen innovatie nog binnen je bedrijf? Mooi. Hoe ga je er geld mee verdienen? Want de marges in de ‘onderkant van de nieuwe industrie’ zijn vaak laag. De eerste klanten die je gaat bedienen zijn of erg vermogend (early adoptors die maar een klein percentage uitmaken van de markt) of klanten die in hun traditionele industrie niet meer (mogen) worden geholpen. Denk weer aan financiering: wie kwamen er als eerste bij crowdfunding terecht? Juist, de mensen die van de bank geen lening meer kregen. Hoeft wederom niet slecht te zijn, maar misschien komen die mensen bij jou terecht omdat ze niet kunnen betalen voor de huidige producten en dus moet jij lager zitten met je prijs. Heb je toevallig een veel goedkopere marktklare variant ontwikkeld? Gefeliciteerd, dan kun je nu eerst de ontwikkelkosten terugverdienen, personeel betalen, laat staan door ontwikkelen, bedrijf uitbouwen, break-even draaien.. Kortom: grote innovaties vragen veel geld wat er in jouw nieuwe markt nog niet is.

Dan hebben we het over de marktontwikkeling als geheel: smal-breed-smal. Eén of enkele spelers (‘market initiators’), heel veel spelers (‘marktontwikkelaars’), shake out (‘overload’), oftewel een rits aan faillissementen waarmee het aanbod weer flink wordt uitgedund. Tenzij een van de aller- allereerste spelers op de markt bent, en dat ben je vaak niet ook al denk je zelf van wel, kom je al snel in het brede segment met veel concurrenten die net een tel later waren dan de ‘market initiators’. Hoeft ook niet erg te zijn maar je hebt weinig middelen, bent nog volop in ontwikkelen en moet middelen vrij maken om jezelf staande te houden. Over risico nemen gesproken.

Niemand is eigenaar van de innovatie

Dan de belangrijkste: je bent vaak geen eigenaar van de innovatie. Incrementeel zie je veel in bijvoorbeeld de auto- en farmaceutische industrie. Die ontwikkelaars starten niet vanaf een nieuw nulpunt maar werken vanuit een product dat al bestaat, ontwikkelen een miniem maar extreem verschil ten opzichte van hun vorige of het bestaande product, en claimen de patenten. De innovatie is van hun.

Omdat disruptive vaak een hele industrie omver werpt en/of ontwikkelt, is het lastig te bepalen wie de ‘echte’ eigenaar van de innovatie is. Internet kent geen eigenaar, ‘mobiele telefoons’ kent geen eigenaar, crowdfunding kent geen eigenaar. Natuurlijk kun je via wet- en regelgeving een poging wagen maar die zijn vaak nutteloos om verschillende redenen (wordt bewaard voor een andere keer). Jij bent dus geen eigenaar van ‘de’ innovatie die de bestaansreden vormt van jouw bedrijf.

Kortom: disruptive innovatie is niet goed of slecht, maar laten we in ieder geval niet mikken op het ‘disruptive zijn’ maar laten we mikken op waardecreatie waarmee we geld kunnen verdienen, hoe klein de stappen die we maken ook zijn.

Foto dankzij Pexels.com