What is design thinking and what’s important when you apply it?

Though design thinking has its origins in the (somewhat more) creative industry, the ‘design’ in design thinking, is not a noun but a verb. ‘Design’ is not the product, but the designing of a solution brought to the user in the form of a product, process or any other result of the design thinking method.

The official definitions of Design Thinking

The official definitions are below, highlighted with keywords that sparked my interest. Important to remember is that the next steps in the design thinking method might be filled in quite differently depending on the company or project you’re working for.

“Design thinking utilizes elements from the designer’s toolkit like empathy and experimentation to arrive at innovative solutions. By using design thinking, you make decisions based on what future customers really want instead of relying only on historical data or making risky bets based on instinct instead of evidence.”IDEO, the company where Design Thinking originated

Another, more general interpretation of Design Thinking is:

“Design Thinking is an iterative process in which we seek to understand the user, challenge assumptions, and redefine problems in an attempt to identify alternative strategies and solutions that might not be instantly apparent with our initial level of understanding. At the same time, Design Thinking provides a solution-based approach to solving problems. It is a way of thinking and working as well as a collection of hands-on methods.”Interaction Design

Elements of Design Thinking

Design Thinking revolves around 5 steps: Empathise, Define, Ideate, Prototype and Test. The structure, ease of sharing and adaptability to the problem at hand that this method allows, has certainly contributed to the popularity of Design Thinking.

Though there’s a reason for the order of these steps, it’s good to know that in practice, these steps take place iteratively and sometimes simultaneously. When during testing it becomes clear some elements are not meeting user satisfaction demands, you might go back to the ideation phase. Also, the prototype is a basic solution that still requires adjustments and therefore includes understanding the user in a more sophisticated way than before.

Design Thinking: Empathise

Design Thinking EmpathiseEmpathising is about understanding the user. Though this understanding will become more refined during the full process, the first phase is about charting the user, their needs, their motivation, their user context, etc. But it also might include drawing out very concrete elements of a typical user’s life: what does their morning ritual look like? Do they have breakfast? Do they hit the snooze button or not?

“Users might literally tell you something else than what really motivates them”

For example: people that are motivated to go running or swimming before work, might literally tell you that they don’t have time or enough self-discipline in the evening. Once they hit the couch, they know they won’t be able to lift themselves. But if you make full use of the empathise phase, you might come to the understanding that they derive pride from being in the ‘elite club’ of top performers who have the self-discipline to get up at 6 to work out. Or they feel that they ‘reclaim their lives’ by getting up for themselves and their activities, instead of getting up to be on time for work.

If you were working on an alarm clock that shouts out motivational reminders, you might have to reprogram it to shout “Elite results come from elite discipline”, instead of “You won’t do it tonight”. If you were designing an activity program to make employees exercise before school time so PE isn’t an educational activity only, your whole end solution might be off if you didn’t have the insight above.

Design Thinking: Define

Design Thinking DefineDefining the problem is the next step. When you understand you user, it’s easier to frame the problem more clearly. It’s about interpreting what you (as a group) have learned. You put together all the research and analyse the patterns, searching for possible pain points or opportunities. Pain points or opportunities can be found by looking gaps (something is missing), wishes (if only I could.. ) or annoyances. Feelings described by the target audiences are good indicator. When they react strongly in their answers, it’s an issue that is important to them. The outcome of the define stage is an actionable outcome.

For example, if missing a morning exercise results in being grumpy all day and not enjoying their evening, it’s clearly important to their morning ritual. Also, avoiding Tuesdays as a workout day because someone else runs the same lap on Tuesday but 15 minutes earlier, might confirm a loss of fun of working out in the ‘early elitist’ workout group, since someone else is apparently more disciplined.

If the motivation of working out in the morning is ‘reclaiming their own live’, the person might not mind the guy who works out 15 minutes earlier on Tuesday. But they might start to experience trouble when asked to start working an hour early since there would be not enough time to exercise before their job.

Design Thinking: Ideate

Design Thinking - IdeateThis is the phase that most people who don’t consider themselves creative, might imagine is the ‘creative phase’. The one where you brainstorm, have strange suggestions, saying ‘no’ isn’t allowed, colourful pencils and post-it come out, people have a laugh. The stuff that ends up in documentaries about IDEO, Apple and other design firms. That’s not what ideate is about.

“‘The best’ should be defined by a mix of satisfying the user needs, goals of the company initiating the project and feasibility demands: time, money, people and other restrictions.”

Ideation is about generating ideas surrounding the problem statement you’ve developed. But it is also about making a choice from that range of ideas. And the ideas that are being generated are not random: they are (and should be!) already heavily influenced by the previous two phases. Within that context, as many ideas as possible are brought up by team members, after which a selection is made that only leaves the best ideas. ‘The best’ should be defined by a mix of satisfying the user needs, goals of the company initiating the project and feasibility demands: time, money, people and other restrictions.

For example: if a government decides it wants its citizens to all have a BMI between 18-25 in the next 2 years, a 10-year program of psychological change of behaviour is not in line with the goal. Increasing the tax on bad food by 200% and making fruit and vegetables free might be a better idea. Unless the budget doesn’t allow for that, in which case handing out diet pills at every supermarket might be more feasible.

Obviously, these examples are a bit extreme, but they underline the idea that the ideate phase is just as much as making well-founded decisions as it is about generating ideas.

Design Thinking: Prototype

Design Thinking - PrototypePrototyping is about experimenting with the chosen idea. A first mock-up is developed, whether on paper or out of cheap, easy to use building materials. If you’re developing a user flow in an IT system, this might be where you let user paste the post-its to the wall in the order they prefer, thus mapping out their preferred flow. You then make some mock-ups on screen and see if the user flow still works.

It’s important to know what you want to test in this phase. Considering the IT system, you might want to test user flow, but you also might want to test the amount of fun people derive from using the system. The level of self-explanatory capacity of the system, or maybe only spot major road blocks that stop users from using the system. Make sure you capture as much feedback as possible, that it’s easy to readjust your prototype quickly and that you can test it again as soon as possible.

Design Thinking: Test

Design Thinking - PrototypeFinally, the testing phase. This is where you take all the learnings from the previous phase, redesign your product and start developing an MVP. This is where the Test-stage gets interesting. A Minimal Viable Product should reflect the minimum requirements that make a product ‘viable’, capable of ‘surviving the real world’ and the related factors that impact chances of survival.

“MVPs are too often defined on a functionality level instead of a viability level”

That includes user adoption, which often strongly relates to change in behaviour, ease of use, learning curve etc. Those qualities in turn often depend on characteristics such as use of colour, interface design, consistency of language and semantics, feedback loops from the system, tone of voice, assistance when required, etc.

In practice, a lot of companies consider their MVP as a ‘minimal functional product’: does respond when I click a button? Can it in one way or the other, produce the right output? Of course, there is some usability logic applied, but most of the other qualities (learning curve) or characteristics (feedback loops) are seen as adornments or extra’s, since ‘they are what makes the system looks pretty’.

And as it turns out, the very dedicated, loyal and friendly colleagues or customers you’ve persuaded to be in your testing group, actually do figure out how to perform the actions you’ve identified for them. After 10 minutes, they’re signed up and ready to go. Except that signing up for a new sports-app these days, might have to take a maximum of 30 seconds. So, that won’t work for the big masses and the product fails, leaving the team that worked so hard on it, wondering why.

Another case might be a SaaS product, where signing up requires a lot of company and market specific information, such as the building materials market. How much projects did you company run last year? For a total amount of how many m2? For each of these building materials, please fill in what amount was used? For the woodworking section, what amount of wood was certified? By what certifier?

A signup process like that obviously takes more than 30 seconds. But you still should set a benchmark somehow. Usually by setting expectations and measuring them. If the average time for the fasted 50% is 15 minutes, then make sure system is so easy to use the other 50% of the users can also sign up within 15 minutes.

That might sound like you’re already building a pretty advanced version of your product, but that’s not necessarily the case. The point here is: make sure what boxes should be ticked by your MVP, and that’s not just functionality.

Further tips for design thinking

  • The steps above are iterative. That means they might have to be repeated in order to generate better outcomes. It also means the phases are not as clear-cut as described but that they can run simultaneously;
  • Don’t think of design thinking as having fun with post-its to create cool, suave or pretty products. Take it seriously and be critical of the process when you apply it to your own context;
  • Be analytical, demanding and clear of the outcomes. If you feel your team doesn’t fully understand the user yet, dive back in. If the problem statement might create trouble later down the road, redo the exercise. Take your time to dive in deep and learn as much as you can;
  • Don’t think of your MVP in terms of functionality only. This is one of the most common mistakes in design practices in general! Define what will make your solution ‘viable’ and test that!

And most importantly: design thinking is about designing solutions, not designing products or services, those are merely the vehicles that bring a solution. Good luck!


Ambi-wat? Ambidextrous: als corporate succesvol gelijktijdig kunnen exploiteren en innoveren

Corporates beginnen langzamerhand weer ‘sexy’ te worden. Niet omdat ‘de jonge generatie’ eindelijk cynisch begint te worden en al haar dromen heeft verworpen om zich weer aan te sluiten bij het corporate pakkenleger van de Amsterdamse Zuid-As, maar omdat corporates soms ook goede dingen bieden. Zoals?

Stabiliteit, af en toe nodig om rust en focus te creëren en niet continue brandjes te hoeven blussen. Zoals groeiexpert Verne Harnish zegt: “Routine will set you free”. Opleiding, sportscholen en andere secundaire arbeidsvoorwaarden: ja, er wordt goed voor de medewerkers gezorgd. Positie in de markt en uitoefenen van invloed. Als klein bedrijf heb je sneller veel minder in de pap te brokkelen dan een grote speler.

En toch lijken grote bedrijven moeite te hebben met het inzetten van die voordelen om gelijktijdig te kunnen innoveren en groeien. Raar, want ze hebben vaak een groot netwerk, genoeg middelen en zijn zich wel degelijk bewust van het feit dat ze moeten veranderen om relevant te blijven. Daarom wordt het tijd dat we kijken wat een “ambidextrous organisation” ons kan leren over gelijktijdig exploiteren en exploreren.

Ambidexterity is het vermogen van een organisatie om gelijktijdig te kunnen exploreren en exploiteren, om continue haar positive en groei te kunnen behouden en vergroten

Startup v.s. Corporate

Exploiteren heeft een vervelende nasmaak maar in de context van ambidexterity (“links- en rechtshandigheid”) slaat het vooral op het efficiënt kunnen inzetten van bestaande middelen en structuren. Van netwerken tot kapitaal: corporates hebben processen vaak goed op orde. Diezelfde processen lijken innovatie en uiteindelijk groei te drukken. Je kunt de touwtjes ook zo strak in handen hebben dat alles buiten die processen niet tot wasdom kan komen. Exploreren daarentegen slaat op het aanboren van nieuwe ideeën, initiatieven en het actief zoeken naar nieuwe kansen.

Exploiteren: het gebruik van bestaande informatie en middelen om een expert in haar eigen, bestaande veld te blijven of worden

Ambidextrous Niveau 1

Als oplossing creëren corporates vaak voor een aparte innovatie-omgeving. Dat kan zeer product gericht zijn (R&D department), proces gericht (eigen incubator) of project gericht (intrapreneur(s) binnen de organisaties aanwijzen.) Maar ook dat zet vaak onvoldoende zoden aan de dijk. Het probleem? Deze oplossingen staan vaak nog te los van de organisatie. Om als corporate te transformeren naar een organisatie die continue bezig is met gelijktijdig exploiteren en exploreren, moet de organisatie vanuit de kern veranderen.

Exploreren: het actief zoeken en ontdekken van Nieuwe informatie en middelen om innovatie te stimuleren en cultiveren

Ambidextrous Niveau 2

Organistaties die al een stap dichterbij komen, werken bijvoorbeeld vaak met kleine(re) zelfsturende teams. Daarin zijn alle afdelingen of partijen die ervoor nodig zijn om een bepaald product of service te produceren vertegenwoordigd. Zo is bijvoorbeeld Toyota van het “Ford”-/ lopende band principe afgestapt en zorgt zij ervoor dat een medewerker een heel product monteert in plaats van continue dezelfde handeling verricht. Waarom? Mocht er een fout in het product zitten, dan wordt dat eerder ontdekt want als de fout in de laatste handeling van montage zit, dan zijn alle stappen daarvoor (die inmiddels een aantal duizend keer zijn uitgevoerd) voor niks. Er is meer ‘ownership’ en verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het product in plaats van het denken in silo’s: “Dat is niet mijn handeling dus niet mijn probleem”. Bovendien leren teams sneller van elkaar omdat ze bij elkaar over de schutting kunnen kijken. Bij een traject waarbij een persoon continue hetzelfde doet, is de leercurve minder interessant en worden product-verbeterkansen minder snel opgemerkt.

Ambidextrous Niveau 3

Dan zijn er nog organisaties zoals USA Today, aangekaart door twee van de koplopers binnen het Ambidextrous-gedachtegoed. In de case van USA Today werd er een behoefte herkend om van geprint nieuws, ook naar online kanalen te gaan. In een verschuiving van de “kranten-industrie” naar de “informatie-industrie” slaagde USA Today erin om door middel van een koppeling op C-level (CEO van USA Today) en Founder (van het nieuwe initiatief) niveau, een strategische koppeling te maken. In de uitvoering waren de entiteiten alleen verbonden waar nodig en als er bij beide partijen waarde kon worden gecreëerd. Hiermee werd voorkomen dat de nieuwe venture te zelfstandig ging opereren en uiteindelijk los gelaten zou moeten worden, en tegelijk dat het bestaande USA Today-team niet vol wroeging zou moeten toezien hoe het nieuwe initiatief allemaal middelen toegezegd zou krijgen waarvoor het bestaande team hard had gewerkt.

Wat moet er dan gebeuren om Ambidextrous te zijn?

Onderzoekers Govindarajan & Trimble hebben daar onderzoek naar gedaan en komen tot de volgende checklist om een idee dat binnen een corporate bestaat, ook daadwerkelijk door te laten groeien naar een succesvolle uitbreiding van het bestaande bedrijf.

  • Ten eerste moeten nieuwe initiatieven vergeten  (“Forget”) waar ze vandaan komen, dat wil zeggen, ze moeten een groot deel van de culturele bagage en procesmatige bagage overboord gooien. Niet van binnenuit een product ontwikkelen, maar een Minimal Viable Product ontwikkelen via de Lean Startup methode door buiten de organisatie te staan en te denken;
  • Ten tweede moeten bepaalde middelen geleend worden van het overkoepelende bedrijf. Het gaat om alleen de middelen die een duidelijk concurrentievoordeel bieden, zoals sales relaties of productieschaal. Het kan voor startende bedrijven soms onmogelijk lijken om prototypes of producten te laten produceren omdat de afname niet groot genoeg is. Voor een corporate is dit makkelijk;
  • Tot slot: snel leren, snel falen, snel doorgaan. Hoe hoger het tempo van het nieuwe initiatief, hoe sneller erachter kan worden gekomen waar de problemen in de samenwerking liggen. Vaak is dat op het niveau van tegenstrijdige belangen waarbij moet worden voorkomen dat het nieuwe initiatief niet het lievelingetje van de organisatie wordt, maar dat er op C-level gezamenlijk doelen worden vastgelegd;

Kortom: top management draagvlak en gescheiden uitvoering zijn cruciaal om als organisatie gelijktijdig te kunnen exploiteren en exploreren.

Meer weten? Stel je vraag direct door contact op te nemen via ld@ludwinedekker.com. Veel succes!

Disruptive in perspectief: kan jouw bedrijf dat wel aan?

Disruptive is cool. Het betekent dat je als bedrijf iets bereikt. Dat je een golfbeweging creëert die dwars door alle industrieën heen jaagt. Een échte verandering die groter is dan jijzelf, maar waarbij jouw bedrijf wel de koploper is. Baas Boven Baas dus. Of niet?

Maar was is ‘disruptive’ nou precies, kunnen we het sturen en is het een doel of een middel? Hele studies kunnen we eraan wijden, ik probeer het in 1.000 woorden.

Waar hebben we het over?

Letter vertaald is disruptive helemaal niet zo positief: “to hinder” of “verstorend” of “ontwrichtend”. Natuurlijk niet de betekenis die wij bedoelen, namelijk een technologie, trend of product die in zulke grote mate intrinsiek anders is, maar tegelijk direct aansluit op behoeften van de gebruikers, dat één of meerdere industrieën zich plotseling en direct moeten gaan aanpassen aan deze technologie, trend of product en haar infrastructuur.

Voorbeeld: crowdfunding. Niet alleen het feit dat grote groepen mensen geld bij elkaar kunnen (techniek, product) brengen maar ook doordat mensen dit willen (behoefte) en doen (actie), vraagt van de bestaande bancaire sector en ondernemerschapsinitiatieven (industrieën), dat wet- en regelgeving, IT structuur en educatie & informatie (infrastructuur) op grote schaal moeten worden herzien.

Product als symptoom

Belangrijk om op te merken is, is dat een nieuwe technologie, trend of product vaak een symptoom is van het achterliggende business model dat veranderd. Ken je het Business Model Canvas? Dit canvas legt het business model vast van een bedrijf of afdeling. Een oefening die je voor iedere disruptive innovatie kunt doen is het oude en het nieuwe BMC invullen. Je ziet dat disruptive innovatie vaak grote verschillen tussen de twee canvassen laat zien, terwijl incrementele innovaties vaak kleinere verschillen laat zien. Probeer het maar met bankleningen en crowdfunding.

Zo komen we bij incrementele innovatie. Incrementele innovatie bestaat uit kleine stappen: verbeteringen aan je service of product die wel echt nieuw zijn maar geen industrieën omver zullen werpen. Veel saaier maar wel beter te managen. Grote corporates hebben deze services, producten en hun achterliggende processen weten te optimaliseren: ‘operational excellence’. Ultra-efficiënt, maar minder ‘break through’.

Dan nu: het spanningsveld.

Het lijkt wel of ondernemersland een beetje in de ban is van ‘disruptive’ en ‘unicorn’ en.. Nou ja, als het maar groot en deeleconomie en high potential is, want je moet als startend bedrijf wel kapitaal kunnen ophalen. Maar disruptive innovatie kan een klein bedrijf ook in de weg staan.

Ten eerste zie je vaak dat binnen erg jonge bedrijven van 1-3 jaar oud, er binnen dezelfde disruptive innovatietrend verschillende producten worden ontwikkeld die een spin-off vormen. Hoeft niet erg te zijn, maar dat is vaak wel een nieuw bedrijf waar jij met je co-founders net €15.000 in hebt gestopt en dat nu voor zichzelf, en dus niet voor jou, geld gaat verdienen. Die €15.000 is geen cash dat je van de ene naar de andere rekening hebt over gesluisd maar dat zit verborgen in lonen, aandelenpercentages, uren, kleine rekeningen die betaald zijn, etc. Moeilijk meetbaar, weinig concreet en nauwelijks te managen. Allemaal niet erg, maar de meeste start-ups leggen onvoldoende vast hoeveel en hoe ze gaan verdienen op die spin-off.

Heb je je eigen innovatie nog binnen je bedrijf? Mooi. Hoe ga je er geld mee verdienen? Want de marges in de ‘onderkant van de nieuwe industrie’ zijn vaak laag. De eerste klanten die je gaat bedienen zijn of erg vermogend (early adoptors die maar een klein percentage uitmaken van de markt) of klanten die in hun traditionele industrie niet meer (mogen) worden geholpen. Denk weer aan financiering: wie kwamen er als eerste bij crowdfunding terecht? Juist, de mensen die van de bank geen lening meer kregen. Hoeft wederom niet slecht te zijn, maar misschien komen die mensen bij jou terecht omdat ze niet kunnen betalen voor de huidige producten en dus moet jij lager zitten met je prijs. Heb je toevallig een veel goedkopere marktklare variant ontwikkeld? Gefeliciteerd, dan kun je nu eerst de ontwikkelkosten terugverdienen, personeel betalen, laat staan door ontwikkelen, bedrijf uitbouwen, break-even draaien.. Kortom: grote innovaties vragen veel geld wat er in jouw nieuwe markt nog niet is.

Dan hebben we het over de marktontwikkeling als geheel: smal-breed-smal. Eén of enkele spelers (‘market initiators’), heel veel spelers (‘marktontwikkelaars’), shake out (‘overload’), oftewel een rits aan faillissementen waarmee het aanbod weer flink wordt uitgedund. Tenzij een van de aller- allereerste spelers op de markt bent, en dat ben je vaak niet ook al denk je zelf van wel, kom je al snel in het brede segment met veel concurrenten die net een tel later waren dan de ‘market initiators’. Hoeft ook niet erg te zijn maar je hebt weinig middelen, bent nog volop in ontwikkelen en moet middelen vrij maken om jezelf staande te houden. Over risico nemen gesproken.

Niemand is eigenaar van de innovatie

Dan de belangrijkste: je bent vaak geen eigenaar van de innovatie. Incrementeel zie je veel in bijvoorbeeld de auto- en farmaceutische industrie. Die ontwikkelaars starten niet vanaf een nieuw nulpunt maar werken vanuit een product dat al bestaat, ontwikkelen een miniem maar extreem verschil ten opzichte van hun vorige of het bestaande product, en claimen de patenten. De innovatie is van hun.

Omdat disruptive vaak een hele industrie omver werpt en/of ontwikkelt, is het lastig te bepalen wie de ‘echte’ eigenaar van de innovatie is. Internet kent geen eigenaar, ‘mobiele telefoons’ kent geen eigenaar, crowdfunding kent geen eigenaar. Natuurlijk kun je via wet- en regelgeving een poging wagen maar die zijn vaak nutteloos om verschillende redenen (wordt bewaard voor een andere keer). Jij bent dus geen eigenaar van ‘de’ innovatie die de bestaansreden vormt van jouw bedrijf.

Kortom: disruptive innovatie is niet goed of slecht, maar laten we in ieder geval niet mikken op het ‘disruptive zijn’ maar laten we mikken op waardecreatie waarmee we geld kunnen verdienen, hoe klein de stappen die we maken ook zijn.

Foto dankzij Pexels.com

Harry Potter beaten by Augmented Reality? Dara Technologies lets imagination fly off the page!

Harry Potter can wrap up his bag of tricks because Dara Technologies presents: the Time Tub Twins! Flying bath tubs, scurrying dogs and of course a crazy adventure. Father Christmas should place his bets on Augmented Reality children’s books!

Augmented what? Books where the characters fly straight through your living room. Armed with iPad and special book, the founders of Dara Technologies Margara Tejera Padilla and Dennis Ippel, try to adjust our reality so that it seems as if the protagonists launch themselves into ‘your reality’. And that makes reading a lot more multidimensional!

Maragara Tejera Padilla, Dara Technologies

Aren’t we nipping reading books in the bud? Not according to Padilla and Ippel. In a time where children spend a considerable amount of time on ‘screen time’, a connection between book and screen might just offer that little extra that evokes kids to rediscover the book. And with such a funny and amusing concept like the Time Tub Twins, that step becomes very small indeed!

Augmented Reality is the technology that enables to superimpose virtual elements onto the real world

So what’s Augmented Reality exactly?

“Augmented Reality is the technology that enables to superimpose virtual elements onto the real world, such as images or objects”, says Padilla. “These virtual elements are linked to the real world. For example, if a 3D scene is linked to an image, if this image rotates or translates, the 3D scene rotates and translates with it. In my opinion, this is where the magic of AR resides.”

Dennis Ippel, Dara Technologies

But what about the underlying technology? How does that work?

Padilla continues: “Augmented Reality is generally powered by image recognition algorithms. These algorithms can recognise an image when a set of features are identified in it. These features can be, for example, the most apparent contours of the image. Once these features are found and the image is recognised, these algorithms have also the power of tracking the movement of these features, which makes possible what I mentioned in the paragraph above: when the image moves (translates, rotates, etc.), the 3D content linked to it also moves with it.”

Sounds like a technology that could be used in medical product development or engineering. Why children’s books?

“Dennis and I are particularly passionate about the creative possibilities of this technology and its potential applications in educational entertainment”, Padilla says. “We believe children are the right audience for AR-displayed content: they don’t judge; rather, they simply enjoy the experience of witnessing how the screen of their tablet becomes a magical window that displays content that is not there when looking with their bare eyes”.

“Moreover, we are very keen to explore how this new form of storytelling we’re offering can be exploited for children to learn. This could be in the form of educational add-ons to the book, e.g. maths, languages and more.”

Our app enhances this experience by offering an additional layer of information, fun and entertainment

But are kids still really reading books if they’re looking at an iPad screen? Does this still count as a book?

“What differentiates us from pure storytelling apps is that we want our app to be an enhancement to a physical book, rather than a substitute.” Padilla explains. “The book is the medium through which the story is told, but our app enhances this experience by offering an additional layer of information, fun and entertainment. Also, out of 40 pages of the book, 17 will be augmentable, so it’s not necessary to use a mobile device for each page.”

“We are thinking very carefully about how the reading/tablet dynamic is going to work in the book. Children will read the book directly on its pages, not through the screen. Rather than being a substitute to the book, the app (screen) will offer something the book can’t: the ability to interact actively with the story. We like to think of it as making the imagination of children a reality: they read a page, imagine it in their little heads, and then we realise these thoughts in the form of interactive content on top of the pages of the book.”, Padilla concludes.

What will you be achieving in the next 6 months? How’s the crowdfunding campaign going to help with that? 

“We have two very ambitious objectives for the next 6 months: finishing the development of our first book and completing our seed round of investment. A successful crowdfunding campaign (on 37% after 4 days, ed.) is part of the plan because it will enable us to prove there’s a market for a product like ours, which is something that investors need to see. We’ve received an initial small investment which has helped us to get to the point we’re at right now, but we need the funds raised through crowdfunding to complete the development of the book!”

The book will be available arond the end of July 2016.

Kun jij je bedrijf uit handen geven aan je personeel? Wel met deze 3 kwaliteiten!

Als ondernemer is het je kerntaak je innovatie te commercialiseren. Je hebt een kans gezien of een oplossing ontwikkeld en nu is het je taak hier ook daadwerkelijk geld mee te verdienen. Niet omdat winst je doelstelling is maar omdat inkomsten gelden als het ultieme bewijs dat jouw product of dienst waardevol is. Ook heb je het geld nodig hebt om een omgeving te ontwikkelen waarin je je service nog verder kunt verbeteren.

Dat doe je niet alleen maar met een netwerk van personen. Denk aan je co-founders, je investeerders en/of coaches, werknemers en meer. Met name je groep werknemers is belangrijk, want hoewel jij uiteindelijk de grote lijnen uitzet en de doorslaggevende beslissingen neemt, zul je te zijner tijd steeds meer uit handen geven aan werknemers. Dan kunnen je werknemers maar beter een ondernemersmentaliteit hebben die het vernieuwende karakter van jouw bedrijf voedt. Hoe? Door je personeel ondernemender te maken!

Jij en je co-founder(s) zullen een steeds kleiner deel van het bedrijf uitmaken en steeds minder nauw betrokken zijn bij de uitvoering van taken

Ownership, creativiteit, proactiviteit

Er is heel veel (!) onderzoek gedaan naar wat er voor nodig is om je medewerkers ondernemender te maken en ‘ownership’, creativiteit en proactiviteit komen hier uitzonderlijk vaak in terug. Wanneer je bedrijf nog erg klein is kan het zijn dat je bijvoorbeeld met twee founders en drie werknemers aan je start-up bouwt. Reken maar dat dat een impact heeft! En die impact zal daarna niet afnemen, sterker nog, jij en je co-founder(s) zullen een steeds kleiner deel van het bedrijf uitmaken en steeds minder nauw betrokken zijn bij de uitvoering van taken. Hoe zorg je ervoor dat jouw personeel met net zoveel passie en daadkracht je bedrijf bouwt? Door te focussen op Ownership, Creativiteit en Proactiviteit, zeggen onderzoekers.

Ownership: verzin het lekker zelf

Per wetenschappelijk stuk zijn er veel verschillende eigenschappen te vinden over wat werknemers vooral wel of niet moeten om een toevoeging te zijn voor jouw bedrijf. Eén ervan die steeds terugkomt is Ownership: personeel moet het gevoel hebben dat hun werk ook echt, hún werk is. ‘Ownership’ slaat vrij letterlijk op het ‘eigenaar zijn’ van iets, zoals een fiets die je koopt. Dan is de fiets wettelijk gezien van jou, maar jij en de verkoper komen samen overeen dat de fiets nu van jou is.

Dat kan ook met projecten in jouw bedrijf. En hoe dichter het project bij de eigenaar ligt, hoe hoger de betrokkenheid. De ultieme ‘bron’ van ownership is ‘creatie’: als ik iets verzin, dan weet ik 100% dat ‘het van mij is’. Laat je werknemers daarom vooral denken in oplossingen waarna je de beste oplossing omvormt tot een project waarvan de bedenker ook eigenaar is. Op die manier kan een werknemer zijn hart en ziel kwijt in het project (zoals jij dat kan in je bedrijf).

Creativiteit: weg met binaire denkwijzen

Een grote mate van creativiteit leidt tot grotere flexibiliteit, het doorbreken van patronen en het ontwikkelen van meer opties tot innovatie. Maar creativiteit is ook een concept dat vaak wordt benaderd vanuit een binaire gedachtegang: “Ik ben nou eenmaal niet creatief”, of, “Gerben van marketing is de creatieveling die je daarvoor moet hebben”. Dat denken in extremen (helemaal wel of helemaal niet) zorgt ervoor dat werknemers de mate van hun eigen creativiteit inperken.

Presenteer creativiteit daarom als een schaal waarop ze kunnen scoren

Presenteer creativiteit daarom als een scope of schaal waarop ze kunnen scoren op creativiteit. Je bent ‘5’ creatief op een schaal van ‘10’, en je kunt dus doorgroeien naar score ‘7’. Neem ook het idee weg dat creativiteit te maken heeft met design, tekenen/schilderen, schrijven of extreme uitvindingen of innovaties. Dat is ten eerste helemaal niet het waar en ten tweede voor 99% van de mensen niet haalbaar. Creativiteit heeft te maken met het toepassen van andere kennis op een probleem uit een ander werkveld, of het benaderen van het probleem vanuit een ander perspectief. Hoe breder je kennis en meer je traint in het buiten je normale denkpatroon treden, hoe creatiever je personeel zal worden.

Proactiviteit is niet het wijzende vingertje

Je personeel wil graag aan de slag met een project en zit vol ideeën over hoe ze het gaan aanpakken. Maar zoals Guy Kawasaki zegt: “Ideas are easy. Implementation is hard”. Bovendien moet je personeel ook zonder jouw sturing je bedrijf staande zien te houden en moeten ze dus hun eigen klus klaren en daadkrachtig te werk gaan.

Proactiviteit is dus koning maar: heel vaak wordt proactiviteit door leidinggevenden (jij dus!) ingezet zodat jij er geen tijd meer aan hoeft te besteden. Ook kan proactiviteit worden omgevormd tot het ‘wijzende vingertje’: “Dat is je eigen verantwoordelijkheid!”. Jij bent de baas, dus álles is jouw verantwoordelijkheid (zelfs als het niet jouw schuld is).

Proactiviteit is vooral een mind-set. Voor jouw werknemers is het de ‘can-do’ houding; de ‘dit-moet-er-komen!”- gedachte; de “al-moet-ik-hemel-en-aarde-bewegen” -motivatie om dingen gedaan te krijgen. Hoe voedt je die? Door werknemers openlijk te prijzen voor het nemen van verantwoordelijkheid (ook al lukt het project niet), door aan iedereen te laten zien dat er middelen beschikbaar zijn (“Voor het project van Jantien hebben we €1.500 uitgetrokken”- zo groot hoeft het dus niet te zijn) en door succes samen te vieren.

Een mooie quote om mee af te sluiten:

Clients don’t come first, employees come first. If you take care of your employees, employees will take care of your clients – Richard Branson, Virgin.

Lekker discussiëren met je wethouder? Argu regelt het!

“Politiek is te veel marketing en te weinig inhoud”, zegt Joep Meindertsma, co-founder vanArgu, het platform voor oplossingsgericht discussiëren. En met de eerste gemeente (Houten) als klant en 500 gebruikers in de afgelopen paar maanden, werd het tijd om deze startup onder de loep te nemen.

Geen vuilbekkerij, gezeur of belaagde politici maar een echte grote-mensen-discussie waar zowel burgers als bestuurders wat aan hebben.

Via Argu, dat tevens werd opgericht door Thom van Kalkeren en Michiel van den Ingh, kunnen burgers met elkaar maar ook met politici discussiëren over problemen of oplossing die worden aangedragen via Argu. Er is een landelijk forum maar iedere gemeente die mee doet krijgt uiteraard haar eigen plek om van gedachten te wisselen met haar inwoners. Het technische format van gespreksvoering wordt sterk gestuurd: en dat werkt goed!

Discussies worden gestructureerd aan de hand van een vraagstuk, met daaronder mogelijke oplossingen. Onder die oplossingen kunnen mensen argumenten voor of tegen toevoegen. Geen vuilbekkerij, gezeur of belaagde politici maar een echte grote-mensen-discussie waar zowel burgers als bestuurders wat aan hebben.

De huidige standaard is duur, tijdrovend en bereikt maar een klein publiek

“Argu biedt gemeenten een moderne manier om burgers te bereiken”, vertelt Meindertsma wanneer we hem vragen: ‘Waarom Argu?’.”.

“Je kunt stellen dat onze grootste concurrent de offline democratie is: denk aan het bellen van politici, het sturen van brieven naar de gemeente en het aanwezig zijn bij inspraakavonden. Wij licenseren discussie-omgevingen aan gemeenten. Met zo’n Argu forum kan een gemeente op een eenvoudige manier een grote groep mensen bereiken en constructief laten meedenken over beleid in de gemeente. Dat helpt een gemeente bij het vergroten van draagvlak voor beleid en het geeft inspiratie voor creatieve oplossingen.”.

Mooi dat Argu dat kan, maar wat hopen jullie nou echt te bereiken?

“We zijn als maatschappij te veel bezig met het praten over Tv-optredens van politici en te weinig met het voeren van rationele, goed onderbouwde en oplossingsgerichte discussies. We gebruiken het internet tegenwoordig voor alles van shoppen tot kattenvideo’s kijken, maar onze democratie blijft achter. Het internet maakt het mogelijk om met heel grote groepen mensen na te denken over de problemen van onze maatschappij, maar bestaande social media platforms zijn niet ontworpen voor inhoudelijke discussies: ze zijn bedoeld om leuke, korte berichtjes te delen.”.

“Wij hebben een discussieplatform ontworpen om helder te krijgen welke problemen er bestaan in onze maatschappij, welke oplossingen er te bedenken zijn, en welke voor- en nadelen er horen bij die oplossingen. Zo wordt een onderbouwde mening toegankelijker voor zowel kiezers als politici.”.

Mensen hebben geen interesse in beslissingen of politiek: gaan er genoeg mensen naar Argu komen?

“Onze democratie verandert. Steeds minder mensen voelen zich goed vertegenwoordigd en hebben vertrouwen in politieke partijen. We zijn de politieke spelletjes zat, maar zijn wel geïnteresseerd in wat er speelt in de wereld. We tekenen massaal petities en gaan gepassioneerd met elkaar in discussie, terwijl de politieke partijen leegstromen. Onderzoek laat zien dat bijna elke vorm van politieke betrokkenheid afneemt – behalve online. Wij vervullen een opkomende behoefte: om mee te denken over beleid, zonder mee te doen aan de politieke spelletjes.”.

Onderzoek laat zien dat bijna elke vorm van politieke betrokkenheid afneemt – behalve online.

En hoe gaat Argu ervoor zorgen dat de mensen zich meer verbonden voelen met politiek?

“Argu is een platform waar iedereen aan mee kan doen – je hoeft geen lid te zijn van een politieke partij om je stem te laten horen en mee te denken. Minder dan 3% van de Nederlanders is lid van een politieke partij, maar meer dan 50% zegt op een manier met politiek bezig te zijn. Met het internet is de rol van de partijen minder groot geworden. Met Argu kan je meepraten over de onderwerpen die jij belangrijk vindt, wanneer jij dat wil, zonder dat je naar jaarcongressen moet gaan en jaarlijks moet betalen.”.

En als Argu straks groot is en mensen kunnen met elkaar discussiëren over ideeën in plaats van personen, hebben we dan geen politici of politieke partijen meer nodig?

“De rol van de politicus als volksvertegenwoordiger wordt minder groot wanneer het volk zichzelf kan vertegenwoordigen. Ook de rol van de politieke partij is kleiner wanneer je niet meer naar een congres te komen om inspraak te hebben op een partijprogramma. Dat gezegd hebbende is ons systeem afhankelijk van politici en mens tot mens interactie, dus kunnen die nog lang niet vervangen worden met software. Wel geeft Argu een nieuwe, veel directere manier waarop inwoners mee kunnen praten over wat zij anders willen en waarom zij dat willen.”.

Jullie zijn erg hard gegroeid in gebruikersaantallen en hebben investeerder aan je weten te binden: wat zijn de plannen voor de komende tijd?

“We willen interessante data uit de politiek makkelijker beschikbaar maken. Wat gebeurt er precies in de gemeenteraad en in de tweede kamer? Deze informatie is vaak wel openbaar beschikbaar, maar de manier waarop, dat kan beter. Het meeste daarvan staat verstopt in talloze documenten op ingewikkelde websites. Hoe vet zou het zijn als je direct kan zien wat een politieke partij of politicus heeft gestemd in de tweede kamer? Dat je kunt zien welke voorstellen er zijn ingediend en welke er worden aangenomen? Welke partijen elkaar vaak wel steunen of juist niet? Door gebruik te maken van open data die in de nabije toekomst wordt vrijgegeven door de Open State Foundation en de Tweede Kamer, kunnen we dit mogelijk maken.”.

Om de ontwikkeling te bekostigen, zijn we op 16 september een crowdfundingcampagne gestart

“Deze nieuwe functionaliteit ontwikkelen we als een losse dienst, zonder verdienmodel. Iedere gemeente die het ondersteund kan hier dus gebruik van gaan maken. Om de ontwikkeling te bekostigen, zijn we op 16 september een crowdfundingcampagne gestart in samenwerking met de gemeente Utrecht en de 1%-Club. De gemeente Utrecht verdubbelt het bedrag dat er wordt gedoneerd als we ons bescheiden doelbedrag van €2500 halen, dus doe vooral mee als je ook gelooft dat onze democratie transparanter moet zijn!”.

Groot bedrijf? Leer innoveren als een startup!

Grote bedrijven kunnen nu eenmaal niet innoveren zoals een start-up dat doet. Maar dat betekent niet dat ze niet kunnen innoveren!

Wat hebben corporates? Een winstdoelstelling. Wat hebben startups? Een ‘passiedoelstelling’.

Grote bedrijven werken goed in een stabiele omgeving waarin vraag en antwoord evenwichtig zijn. Die statische wereld is in extreem hoog tempo aan het veranderen en zal over een aantal jaar nauwelijks meer bestaan. Betekent dat dan ook dat grote bedrijven geen plek meer hebben en uitsterven? Dat hoeft niet zo te zijn! Ook grote bedrijven kunnen leren om succes te behalen door doordacht risico te nemen, ideeën tussen werknemers te delen en initiatief en ‘ownership’ aan te moedigen.

Een corporate kun je niet in een start-up jasje proppen: daar barst ‘ie uit

Moet je als groot bedrijf afbouwen naar een start-up om te kunnen innoveren? Natuurlijk niet! Corporates hebben net zoveel bestaansrecht als een start-up en het is helemaal nodig om een totale bedrijfsstructuur omver te werpen alleen maar om ondernemender te worden. Door het implementeren van bepaalde methoden, technieken en attitudes van start-ups kunnen grotere bedrijven alsnog goed vernieuwen en de concurrentie voorblijven.

Worden ze daarmee net zo innovatief als een start-up? Waarschijnlijk niet. Is dat nodig om te blijven bestaan? Zeker niet! Grote bedrijven beschikken over veel meer middelen dan een start-up, oftewel, ieder heeft zijn sterktes en zwaktes maar dat betekent niet dat het één het ander uitsluit.

Waarom ondernemender zijn dan?

Er zijn meerdere redenen voor grote bedrijven om ‘ondernemend bedrijfsvoeren’ te implementeren in hun bedrijfscultuur. Veel producten die worden gelanceerd falen (denk aan TIM van ING), in de klantbehoeften wordt onvoldoende voorzien, andere bedrijven bieden betere services en risicomijdend gedrag leidt tot het missen van cruciale marktkansen. In plaats daarvan kan een grote onderneming leren om sneller te schakelen, open te staan voor nieuwe ideeën en de slagkracht die het heeft efficiënter inzetten.

Een vis in een blok beton

Ondernemend en innovatief handelen binnen start-ups lijkt op een vis in het water. De start-up heeft veel bewegingsvrijheid, kan naar buiten kijken en leren, op onderzoek uit en kan zoveel mogelijk snelheid maken als hij wil. Regels, vastgeroeste gewoontes, risicomijdend gedrag en onbetrokken medewerkers maken van helder water een stugge massa: ondernemen binnen corporates lijkt vaak meer op een vis in een bak cement. De vis kan niet naar buiten kijken, bewegen is moeizaam en stug en hij zit eigenlijk vast in zijn eigen omgeving met verstikking als gevolg.

Het verschil zit ‘m in de mindset. Enerzijds moeten de managementlagen binnen een bedrijf openstaan voor nieuwe ideeën, anderzijds moet er wel een workforce zijn die zich die ideeën toe-eigent en ze uitvoert. Aan beide kant van het spectrum worden problemen ervaren. Medewerkers die steeds aankomen met nieuwe concepten die keer op keer doodbloeden, of een manager met een innovatief project dat een ondernemende houding vereist maar vervolgens wordt geconfronteerd met een team dat niet out-of-the-box wil denken, elkaars ideeën afkraakt of geen zin heeft buiten de werkomschrijving aan de slag te gaan.

Oplossing voor corporates?

Het doel van grote ondernemingen is om leidend te blijven en voorsprong te behalen of te blijven behouden op de concurrentie. Door ‘jezelf’ als bedrijf te blijven heruitvinden kan een bedrijf concurrent blijven, denk bijvoorbeeld aan Apple. Extreem belangrijk hierbij is de ontwikkeling en adoptie van nieuwe concepten door de mensen binnen het bedrijf. Veel collega’s sparren informeel over ideeën die ze hebben (“Weet je wat we eigenlijk zouden moeten doen..”) voordat ze naar een leidinggevende stappen. Het formaliseren, voeden en belonen van dit proces en de betrokkenen is cruciaal wil een corporate organisatiebreed een ondernemende houding aannemen. Onhaalbaar? Helemaal niet. Maar wel ‘even’ schakelen!


Heeft jouw bedrijf een goed verhaal? Storytelling 101

Tranen met tuiten bij The Persuit of HappinessForest Gump of Disney? Dikke kans. Tranen met tuiten bij het zien van een auto-reclame? Waarschijnlijk niet. Lachen, gieren, brullen bij 21JumpStreetMonthy Pyton and the Holy Grail of Shaun of the Dead? Maar niet bij een verzekeringsreclame. Opvallend hoe sommige boodschappen ons kunnen vervoeren terwijl andere boodschappen ons koud laten of zelfs irriteren. En dat terwijl fantastische voorbeelden zijn van bedrijven die storytelling 100% onder de duim hebben.

Denk aan Apple/Steve Jobs, de Google-broers, Fairtrade of personen als Stephen Hawkins, Bill Gates of Warren Buffet: iedereen kent ze omdat ze “een goed verhaal hebben”. Een verhaal dat verbindt, beweegt, inspireert en uiteindelijk blijft hangen zodat het kan worden doorverteld. Dat is wat Storytelling voor jouw bedrijf doet!

Wat zijn dan kenmerken van een verhaal? Ten eerste een helder begin en einde. Daar gaat het bij veel bedrijven al mis. Dat is logisch want dankzij de vele kanalen die we tot onze beschikking hebben worden we als bedrijf en vaak ook als persoon getriggerd om continue te blijven zenden: zonder begin of einde.

Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram en ga zo maar door: er is altijd wel ‘een’ actualiteit die we aan ons bedrijven kunnen verbinden en waarmee we de aandacht van onze doelgroep kunnen trekken. Maar moeten we dat dan ook doen? Alleen als het ondersteunend is voor ons eigen merk.

Een ander kenmerk is een ‘held’ die iets wel of niet wil en daarbij tegen een probleem aanloopt. Er gaat er een verandering komen in de huidige stand van zaken. De held van het verhaal gaat verandering teweeg brengen, of dat nou een tegenreactie is (iets voorkomen) of het ondernemen van een actie is (het initiëren van iets). Welke ‘stand van zaken’ gaat jouw bedrijf veranderen en hoe vertel je daarover? Veel bedrijven vertellen over hun product, acties of kortingen. Maar dat lost voor de klant misschien helemaal geen probleem op. Het boeit ze niet en worden niet betrokken.

Een goed voorbeeld? “Sterretje in je ruit” van Carglass. Hoe raar het ook klinkt, maar van ieder sterretje weten ze een verhaal te maken: “Op vakantie met een sterretje in je ruit? Voor je het weet sta je stil langs de kant van de weg en is je vakantie verpest”. De ‘helden’ van Carglass schieten je te hulp!

Over helden gesproken..? Wie is de held van jouw bedrijf? Ik heb het niet over een mascotte die aan de zijlijn staat te juichen en het publiek opzweept (dat hoort je media- of PR-afdeling te zijn!) maar degene(n) die de actie ondernemen waarmee jouw klant geholpen is. Bij Carglass is dat “Paul” of “Martin” en bij Albert Heijn was dat supermarktmanager Harry Piekema en bij Apple was het Steve Jobs. Wie is er bij jouw publiek bekend als ‘de held’?

Er zijn nog veel meer kenmerken van Storytelling voor bedrijven dus stay tuned!

Hurrah: I’m in the Top 19 Crowdfunding Experts Worldwide!

This article has been published earlier by Murray Newlands on Inc.com

Top 19 Crowdfunding Experts Startups Need to Know

Crowdfunding has grown to become a very large part of startups’ success plan. Many companies are launching their businesses on sites like Kickstarter, Indigogo as well as several other sites to give their business a social proof.

Crowdfunding has grown to become a very large part of startups success plan. Many companies are launching their businesses on sites like Kickstarter, Indigogo as well as several other sites to give their business a social proof. I’ve organized a list of some of the top experts from around the world to help you get the best advice possible when it comes to crowdfunding. The following is our list of the top 19 crowdfunding experts we used inPowered for the data:

Samantha Hurst

Samantha Hurst is presently a staff writer with Crowdfund Insider. She works alongside crowdfunding experts and lawyers to get the most recent news on the latest campaigns, platforms, and press releases. In the past, she has worked in numerous industries which include social media, engineering, entertainment media, and event planning.

Michael Ibberson

Michael Ibberson is an expert writer from Toronto, Ontario, who specializes in press releases, blogs and newsletters. He contributes to Crowdfunding–education/strategy, campaign promotion, and campaign management.

Kamni Gupta

Kamni is a lover of knowledge, a strategist and a leader. She is a self-proclaimed start-up junkie, with more than six years of expertise working with various early phase start-ups, the latest being CrowdFoundme, CoFoundersLab, and TheM2Group.

Erin Hobey

Hobey writes and researches original copy which covers international and domestic crowdfunding campaigns, which include Atlas Wearables, AngelPad, BoatSetter, and Boatbound, just to name a few.

Robert Hoskins

Hoskins is a Fortune 500 Corporate communications leader who has been fortunate enough to appreciate a long corporate communications career which has involved planning marketing campaigns for known brands and firms, which include: American Airlines, Halliburton, Rockwell International, Bell Helicopter, Texas Instruments, MCI, Sprint, etc.

Catherine Clifford

In the ten years that she has been a journalist, she has worked with The New York Daily News, CNNMoney.com, CNN, and Entrepreneur.com. She has intentionally driven her path in journalism toward the topics which excite her. Clifford’s latest work covers crowdfunding and social entrepreneurship and, according to her, has been the most rewarding of her career.

Aaron Djekic

CEO and founder of CrowdClan, Aaron Djekic, previously spent almost ten years helping startup businesses that needed capital to launch their companies. Djekic has designed the Beta version of CrowdClan, amongst the most successful and reputable crowdfunding resources out there today.

Bill Huston

According to statistics, 60 percent of crowdfunding campaigns never become completely funded. At My Crowd Rocks they think the reason is simple. Crowdfunding includes a compound term and if you do not build an excited and engaged crowd you won’t get the funding desired.

Darryl Burma

Burma is a crowdfunding industry thought leader and forward thinker. For the last couple of years he has been highly involved within the crowdfunding field and is the CEO and Co-founder at CrowdMapped.com, the globe’s first 411 search directory and global geo-location based crowdfunding company.

Fritz Parker

Parker researched, wrote, and managed blog content to spotlight the work of the crowdfunding industry and Launcht, which includes industry developments and trends.

Ludwine Dekker
Dekker is the senior contributor for CrowdfundInsider. Dekker has been coaching entrepreneurs and executing their fund raising for 3 years. As a digital marketing expert, Dekker specializes in entrepreneurship, fund-raising, and technology. As a Symbid campaign manager, Dekker strategically manages the entrepreneur’s requirements and campaigns, frequently writes for many platforms, organizes pitch events, as well as gives workshops

Paula Newton

Another crowdfunding expert. She writes comprehensive guides on how and what to do for every crowdfunding situation.

Kendall Almerico

Crowdfunding expert, attorney, as well as JOBS Act Expert named within January of 2014, by VentureBeat, as the seventeenth Most Influential Leader Within The Crowdfunding Industry.

Simon Dixon

Dixon is an active banking reformer as well as director of the United Kingdom Digital Currency Association and founding member of the United Kingdom CrowdFunding Assoc., who consistently speaks about the future of finance to financial institutions, investors, businesses, and governments.

Clyde Smith

Hypebot Sr. Contributor Clyde Smith blogs of music crowdfunding at Crowdfunding For Musicians.

Devin Thorpe

Thorpe’s books on crowdfunding and personal finance draw on his entrepreneurial finance expertise as a CFO, an investment banker, mortgage broker, and treasurer, assisting individuals utilize financial sources to do good.

Chance Barnett

Barnett is the CEO of crowdfunder.com. He democratizes early phase investment for entrepreneurs via the power of the JOBS Act and equity crowdfunding.

Vann Alexandra Daly

Vann Alexandra includes a creative services agency which gets projects financed via crowdfunding. In the last 2 years, the business has produced multiple crowdfunding campaigns-with a 100 percent success rate-and raised millions of dollars for customers who include Neil Young, critically acclaimed journalists, and Emmy and Oscar nominated filmmakers.

Carolyn M. Brown

Brown is Sr. Producer at Black Enterprise, and is responsible for the editorial direction of content about franchising, entrepreneurship, small business financing, and entertainment around multimedia platforms–live events, broadcast, digital and print.

The Big Boys Say Crowdfunding is a Drop in the Ocean: And They’re Right

Crowdfunding ­is ‘hot & happening’. So ‘hot & happening’ in fact, that a lot of valid criticism, however badly formulated at times, is discarded. One of the points made that is taken as an outright insult, is the mention that “Crowdfunding is just a drop in the ocean” in terms of funding. Often heard from larger investors, VC’s, banks and traditional funders, this comment is denounced as treason. But in an industry that continually promotes itself the new (and only) way of funding by boasting about growth percentages of 400%, it’s time to come back down to earth and see what truth there is in the comments experienced financial experts have.

The amounts funded are tiny

British Pounds Money £10

This statement is not to be confused with ‘you have small dick’, though judging by the responses, it’s often interpreted like that. The average investments raised during crowdfunding campaigns are usually smaller amounts than the traditional approach.  If you review recent data just published from Nesta in the UK, their report indicates an impressive 201% growth year over year for total volume in 2014.  That type of number makes one stop to wonder but when you compare the aggregate capital raised, Nesta shows £84 million in total with an average amount raised per deal standing at £199,000.  Compare this number from a recent report byBeauhurst depicting a booming private placement market in the UK.  Inclusive of crowdfunding through Q3 of 2014 capital raised totals £1.62 billion with a quarter remaining.  This means that equity crowdfunding amounts to little over 6% of total funding – a mere drop in the bucket.

According to at least one data source the average funding for all Title II, 506(c) offerings in the US since inception has been approximately $405,000.00.  The total funding amount up to this past September is not small coming in at over $385 million.  These aforementioned numbers attempt to align with small and emerging companies but if you add back real estate and other areas, this number will certainly rise.  According to a report compiled by DERA, the research arm of the SEC, total Reg D private placements hit almost $1 trillion in 2012 alone.  Again in contrast the amount that is transacted online via crowdfunding is small in comparison to the potential addressable market.

Wall Street Metro Station Downtown Brooklyn

So are the ‘big boys’ right if they say that crowdfunding is a drop in an ocean? Yes they are. Does that mean that crowdfunding isn’t important? Of course not. For example, in 2013 over 1250 companies got funding via 29 crowdfunding platforms in the Netherlands.  The UK had 44 platforms in 2012, the US had 191 platforms. Of course you can’t extrapolate the data directly, but it’s a great indication of the amount of companies that are being started and the jobs they create. The fact that ‘normal’ people are willing to spend money is also encouraging in terms of economy.

Crowdfunding is for social companies only

Another less well documented idea hovering around is that crowdfunding is for social projects or companies mostly or only. Because crowdfunding projects, especially in rewards based and donations crowdfunding, tend to do better when there’s a higher meaning behind it. Yet the semantics of the deliberation show that there’s a tendency to discard crowdfunding as a ‘soft’ way to fund a company. And that if a company isn’t fully commercial, it’s not benefitting the economy.

That notion is nonsense. On the one hand I agree that attracting an intrinsically involved group of crowdfunders will lead to a more dedicated and interested group of ambassadors, which is logical. But the idea that social or sustainable companies don’t benefit the economy and are therefore not worth funding is ridiculous. It would mean that Greenpeace doesn’t provide jobs as well as a commercial company, or that it pays less for other company’s services.

On top of that, lending seems to defy the notion that social or sustainable companies aren’t worth funding very strongly. If we look at what gets funded most quickly and raises that highest amount of money, it’s the project or company that offers the lowest risk for the highest interest rate. Be it a commercial, sustainable, social, ‘green’ or any other type of company: money is money. And no matter how much we say crowdfunding is about ambassadors, ideals and involvement, if you don’t get the money your campaign has failed.

Crowdfunding:  the end of banking as we know it

Royal Bank of Canada Toronto

Tony Greenham is a well-established financial expert that has spent quite some getting to know crowdfunding. And when he wrote “Crowdfunding: the end of banks as we know it” on the New Economics Foundation blog, he was clearly expressing a wish for betterment within the financial industry, a sentiment that is much reflected in the industry.

But ‘the end of banks as we know it’ isn’t anywhere near. There are some elements that need decent adjustments, but banks won’t disappear nor will they radically be forced to adopt a smaller position. “They’re to big to fail”. Crowdfunding has been here for about 4-5 functional years, depending on what source you turn to. The pillars of the financial system won’t be able to change in that little time, even if they wanted to.

Then what will happen to the banks? They will mainly change their roles. The idea that crowdfunding is cannibalizing on their incomes is ridiculous, even taking into account “the large potential” (a tell-tale sign that’ll ring the alarm of any experienced investor) of crowdfunding. The part that crowdfunding is currently picking up, is only a tiny piece of funds that banks or VC’s wouldn’t have provided in anyway. Most banks can’t service the larger part of entrepreneurs knocking at their door, so it really doesn’t matter if platforms take a share in that funding part. The only direct threat as described by Capgemini’s Patsy Neville, which is still very small, comes from the side of investors who’d rather get interest on their crowdfunding investment than on their savings because the latter is hardly anything.international money europe euros

Of course, this is from an environment (Europe) that geared towards banks providing loans and not having (well enough developed) services for investors, whom as a result, finally have a decent alternative. Conclusion is that crowdfunding in terms of money processed is not even close to what is being processed in established financial markets. But a lot of entrepreneurs ánd investors think crowdfunding is a much friendlier way to raise money than going to a bank. In the future a hybrid funding structure will be developed, continuing the interplay between traditional funders and crowdfunding.

How can we leverage the potential of the crowdfunding market? 

Because the equity crowdfunding market isn’t there yet, it doesn’t mean it’ll never get there. The two main strategies that could be used to unlock the (U.S.) crowd investing market, are less strict requirements for (accredited) investor or a more powerful Regulation A+.

Accredited Investor Qualifcations featured

With regard to the firsts change, the rules for accredited investors may be eased up, as clearlyexplained by Anthony Zeoli. One option that has been heavily discussed is measuring the suitability of an investor by the extent of his knowledge, not his wallet. Though the arguments are valid the implementation of a structure that would support this is hard. As a result, the other option that could be used, is making use of a more vibrant Regulation A+ – another tenant of the JOBS Act with final regulations still outstanding.

What does this mean in terms of capital? That the crowdfunding market could share in the almost $1 trillion investment market that is currently in existence through Regulation D

Tarte tatin pie food

From 2009 to 2012, non-financial issuers (typically private companies and not PE, VCs Funds, Hedge Funds etc.) raised $354 billion. Hedge funds were in first place raising $1.2 trillion.  Yet at the same time (during the same period) the number of non-financial issuers stood at over 40,000 dwarfing all others in this regard.  It is this segment that investment crowdfunding has great potential to not only share the pie but grow it even more.

It is understandable that legislation and regulations may take some time. But excluding a segment of society due to their money in the bank as opposed to the ability they possess just seems rather wrong.  It would seem there’s reason enough to update legislation for the better. Though it’s hard to say something about the exact timing of the implementation of new regulation, it’s sure that when it’s being activated, the equity crowdfunding market will benefit most.

This article has previously been posted on CrowdfundInsider