What is design thinking and what’s important when you apply it?

Though design thinking has its origins in the (somewhat more) creative industry, the ‘design’ in design thinking, is not a noun but a verb. ‘Design’ is not the product, but the designing of a solution brought to the user in the form of a product, process or any other result of the design thinking method.

The official definitions of Design Thinking

The official definitions are below, highlighted with keywords that sparked my interest. Important to remember is that the next steps in the design thinking method might be filled in quite differently depending on the company or project you’re working for.

“Design thinking utilizes elements from the designer’s toolkit like empathy and experimentation to arrive at innovative solutions. By using design thinking, you make decisions based on what future customers really want instead of relying only on historical data or making risky bets based on instinct instead of evidence.”IDEO, the company where Design Thinking originated

Another, more general interpretation of Design Thinking is:

“Design Thinking is an iterative process in which we seek to understand the user, challenge assumptions, and redefine problems in an attempt to identify alternative strategies and solutions that might not be instantly apparent with our initial level of understanding. At the same time, Design Thinking provides a solution-based approach to solving problems. It is a way of thinking and working as well as a collection of hands-on methods.”Interaction Design

Elements of Design Thinking

Design Thinking revolves around 5 steps: Empathise, Define, Ideate, Prototype and Test. The structure, ease of sharing and adaptability to the problem at hand that this method allows, has certainly contributed to the popularity of Design Thinking.

Though there’s a reason for the order of these steps, it’s good to know that in practice, these steps take place iteratively and sometimes simultaneously. When during testing it becomes clear some elements are not meeting user satisfaction demands, you might go back to the ideation phase. Also, the prototype is a basic solution that still requires adjustments and therefore includes understanding the user in a more sophisticated way than before.

Design Thinking: Empathise

Design Thinking EmpathiseEmpathising is about understanding the user. Though this understanding will become more refined during the full process, the first phase is about charting the user, their needs, their motivation, their user context, etc. But it also might include drawing out very concrete elements of a typical user’s life: what does their morning ritual look like? Do they have breakfast? Do they hit the snooze button or not?

“Users might literally tell you something else than what really motivates them”

For example: people that are motivated to go running or swimming before work, might literally tell you that they don’t have time or enough self-discipline in the evening. Once they hit the couch, they know they won’t be able to lift themselves. But if you make full use of the empathise phase, you might come to the understanding that they derive pride from being in the ‘elite club’ of top performers who have the self-discipline to get up at 6 to work out. Or they feel that they ‘reclaim their lives’ by getting up for themselves and their activities, instead of getting up to be on time for work.

If you were working on an alarm clock that shouts out motivational reminders, you might have to reprogram it to shout “Elite results come from elite discipline”, instead of “You won’t do it tonight”. If you were designing an activity program to make employees exercise before school time so PE isn’t an educational activity only, your whole end solution might be off if you didn’t have the insight above.

Design Thinking: Define

Design Thinking DefineDefining the problem is the next step. When you understand you user, it’s easier to frame the problem more clearly. It’s about interpreting what you (as a group) have learned. You put together all the research and analyse the patterns, searching for possible pain points or opportunities. Pain points or opportunities can be found by looking gaps (something is missing), wishes (if only I could.. ) or annoyances. Feelings described by the target audiences are good indicator. When they react strongly in their answers, it’s an issue that is important to them. The outcome of the define stage is an actionable outcome.

For example, if missing a morning exercise results in being grumpy all day and not enjoying their evening, it’s clearly important to their morning ritual. Also, avoiding Tuesdays as a workout day because someone else runs the same lap on Tuesday but 15 minutes earlier, might confirm a loss of fun of working out in the ‘early elitist’ workout group, since someone else is apparently more disciplined.

If the motivation of working out in the morning is ‘reclaiming their own live’, the person might not mind the guy who works out 15 minutes earlier on Tuesday. But they might start to experience trouble when asked to start working an hour early since there would be not enough time to exercise before their job.

Design Thinking: Ideate

Design Thinking - IdeateThis is the phase that most people who don’t consider themselves creative, might imagine is the ‘creative phase’. The one where you brainstorm, have strange suggestions, saying ‘no’ isn’t allowed, colourful pencils and post-it come out, people have a laugh. The stuff that ends up in documentaries about IDEO, Apple and other design firms. That’s not what ideate is about.

“‘The best’ should be defined by a mix of satisfying the user needs, goals of the company initiating the project and feasibility demands: time, money, people and other restrictions.”

Ideation is about generating ideas surrounding the problem statement you’ve developed. But it is also about making a choice from that range of ideas. And the ideas that are being generated are not random: they are (and should be!) already heavily influenced by the previous two phases. Within that context, as many ideas as possible are brought up by team members, after which a selection is made that only leaves the best ideas. ‘The best’ should be defined by a mix of satisfying the user needs, goals of the company initiating the project and feasibility demands: time, money, people and other restrictions.

For example: if a government decides it wants its citizens to all have a BMI between 18-25 in the next 2 years, a 10-year program of psychological change of behaviour is not in line with the goal. Increasing the tax on bad food by 200% and making fruit and vegetables free might be a better idea. Unless the budget doesn’t allow for that, in which case handing out diet pills at every supermarket might be more feasible.

Obviously, these examples are a bit extreme, but they underline the idea that the ideate phase is just as much as making well-founded decisions as it is about generating ideas.

Design Thinking: Prototype

Design Thinking - PrototypePrototyping is about experimenting with the chosen idea. A first mock-up is developed, whether on paper or out of cheap, easy to use building materials. If you’re developing a user flow in an IT system, this might be where you let user paste the post-its to the wall in the order they prefer, thus mapping out their preferred flow. You then make some mock-ups on screen and see if the user flow still works.

It’s important to know what you want to test in this phase. Considering the IT system, you might want to test user flow, but you also might want to test the amount of fun people derive from using the system. The level of self-explanatory capacity of the system, or maybe only spot major road blocks that stop users from using the system. Make sure you capture as much feedback as possible, that it’s easy to readjust your prototype quickly and that you can test it again as soon as possible.

Design Thinking: Test

Design Thinking - PrototypeFinally, the testing phase. This is where you take all the learnings from the previous phase, redesign your product and start developing an MVP. This is where the Test-stage gets interesting. A Minimal Viable Product should reflect the minimum requirements that make a product ‘viable’, capable of ‘surviving the real world’ and the related factors that impact chances of survival.

“MVPs are too often defined on a functionality level instead of a viability level”

That includes user adoption, which often strongly relates to change in behaviour, ease of use, learning curve etc. Those qualities in turn often depend on characteristics such as use of colour, interface design, consistency of language and semantics, feedback loops from the system, tone of voice, assistance when required, etc.

In practice, a lot of companies consider their MVP as a ‘minimal functional product’: does respond when I click a button? Can it in one way or the other, produce the right output? Of course, there is some usability logic applied, but most of the other qualities (learning curve) or characteristics (feedback loops) are seen as adornments or extra’s, since ‘they are what makes the system looks pretty’.

And as it turns out, the very dedicated, loyal and friendly colleagues or customers you’ve persuaded to be in your testing group, actually do figure out how to perform the actions you’ve identified for them. After 10 minutes, they’re signed up and ready to go. Except that signing up for a new sports-app these days, might have to take a maximum of 30 seconds. So, that won’t work for the big masses and the product fails, leaving the team that worked so hard on it, wondering why.

Another case might be a SaaS product, where signing up requires a lot of company and market specific information, such as the building materials market. How much projects did you company run last year? For a total amount of how many m2? For each of these building materials, please fill in what amount was used? For the woodworking section, what amount of wood was certified? By what certifier?

A signup process like that obviously takes more than 30 seconds. But you still should set a benchmark somehow. Usually by setting expectations and measuring them. If the average time for the fasted 50% is 15 minutes, then make sure system is so easy to use the other 50% of the users can also sign up within 15 minutes.

That might sound like you’re already building a pretty advanced version of your product, but that’s not necessarily the case. The point here is: make sure what boxes should be ticked by your MVP, and that’s not just functionality.

Further tips for design thinking

  • The steps above are iterative. That means they might have to be repeated in order to generate better outcomes. It also means the phases are not as clear-cut as described but that they can run simultaneously;
  • Don’t think of design thinking as having fun with post-its to create cool, suave or pretty products. Take it seriously and be critical of the process when you apply it to your own context;
  • Be analytical, demanding and clear of the outcomes. If you feel your team doesn’t fully understand the user yet, dive back in. If the problem statement might create trouble later down the road, redo the exercise. Take your time to dive in deep and learn as much as you can;
  • Don’t think of your MVP in terms of functionality only. This is one of the most common mistakes in design practices in general! Define what will make your solution ‘viable’ and test that!

And most importantly: design thinking is about designing solutions, not designing products or services, those are merely the vehicles that bring a solution. Good luck!


Charting information search scenarios in your organisation

Your organisation holds a lot of information in a lot of different locations. A search scenarios is crucial in your organisation’s information and knowledge management as it helps your employees to get the right information at the right time.

Intranet, e-mails, e-mail attachments, planning document, excels, head of people, “on the wall” screens and roll up banners that feature the most important mile stones: you name it. Making that information accessible to the right internal and external people at the right time is a real puzzle. A lot of pieces, directly and indirectly accessible bits of information that together tell the whole story but are usually not needed all at once, only one piece to help with a specific information need.

That information can be divided in several ways. There’s not 1 single method of search will aid all information request for all people connected to your organisation, even when the answer to a question is exactly the same. So before you make a division of what information should be put where, design your search scenario’s.

What is a search scenario?

A search scenario is one of the first steps in designing the Knowledge Contact Moments- map. A search scenario helps you chart the type of need for information along 2 lines: urgency (high/low) and target (internal/external). These properties relate to the information need. That allows you to take next steps in determining the information location for example. If urgency is high and the target is external, it means information should be quickly accessible for people outside of your organisation. E.g. an online helpdesk or FAQ. If the urgency is high and the target is internal (“How do I log in into my mail?”) , the lack of accessibility to that information  is likely to be a daily process blocker (I can’t read my mail).

Search scenario’s help you build information pathways in your organization’s content management infrastructure. It’s slightly comparable with building a city from scratch. If you know that people want to relax + with their families + after work, you can start building a road that leads them from a work location to a school or day care to a park. If you know people want to pick up breakfast before work, they can partially use the same road with a small detour, clearly indicated by the sign “get breakfast here”. Since you know the scenarios, it’s easier to build 1 connecting road, instead of creating a new path for each location.

What does a search scenario overview look like?

Like this. Your organisation is in all four areas, and it’s key what requires the most attention. Each scenario will have a different search path in your organisation.

Search Scenarios in information and knowledge management

Why isn’t it more detailed?

The details are filled in per scenario. Will there be overlap? Yes there will be. But a lot of organisations unintentionally make the logical mistake to chart all the topics they (think) they know something about, the locations that information is currently being held and then do some form of analysis focused on users, search strategies, meta-data, etc. Those investigations can be very useful but not if there’s no scenario to test. Using only KPI’s will not help. It’s great that now 55% instead of 40% visit the intranet every two days, but what does that mean in terms of accessibility of information, knowledge management and becoming a learning organisation? In case of the intranet, probably a good conversation topic for the coffee machine.

In short, don’t start with the details, start with how information is being put to purpose.

When do we fill in the details?

When you make the Knowledge Contact Moments Map (KCMM). Not sexy, but very useful. Here are the benefits. You can assume that most search scenarios are more or less applicable to every organisation. Naturally, depending on the culture, products/services, strategy and goals of the company, it will probably rely more heavily on one scenario or the other. Therefore, the scenarios will be further specified: Who are your externals? Does your company want to spend budget on becoming a learning organisation or is immediate customer satisfaction more important? When that is clear, those scenarios can be further specified by filling in the KCMM.

Ironically, it’s also what an organisation taught itself that determines how it will continue to access information.  If I’ve always relied on information path x, I will help my new employee find the same information in the same way. How often have you heard “I’m not sure if that’s how it supposed be, but that works for me!”.

And such patterns are good! If they’re good. If an information pathway is inefficient it might cost a lot more time to find information than is necessary. It’s funny how companies are fanatically trying to reduce call centre costs by making fully optimized information pathways, but do not do the same for their 25-5.000 employees.  Especially when you know that each person spends 2 hours a day for information.

In short, start with understanding search scenario’s specific in your company so that you can carve the right paths to the right information at the right moment.

Met maar 2 principes van kennismanagement je contentbeheer waardevoller maken

Laten we eerst het verschil tussen informatiemanagement en kennismanagement duidelijk maken. Zowel in letterlijke definities als in de algemene inzichten in deze onderwerpen, wordt duidelijk gemaakt dat informatiemanagement vaak gaat over ICT processen en infrastructuren, en kennismanagement over het beheren en ontsluiten van kennis in een organisatie.

  • Informatiemanagement volgens Wikipedia: Informatiemanagement is een proces dat ervoor zorgt dat de informatiebehoeften die vanuit verschillende werk- en bedrijfsprocessen van een organisatie ontstaan worden vertaald in informatievoorziening. Informatiemanagement professionaliseert de vraagkant van ICT en valt daarom in de regel niet onder een ICT-afdeling maar onder de gebruikersorganisatie.
  • Kennismanagement volgens Wikipedia: kennismanagement is het proces van het creëren, delen, gebruiken en management van kennis en informatie binnen een organisatie. Het omvat een multidisciplinaire aanpak om organisatiedoelstellingen te behalen door kennis zo goed mogelijk in te zetten.

Waarom sluiten de principes van kennismanagement meer aan bij contentmanagement?

Dat doen ze niet persé 🙂 Bij kennismanagement in relatie tot content draait het ‘ontsluiten van de inhoud van content’, of dat nou via slim beheer is of niet. Bij informatiemanagement in relatie tot content draait het om het ‘efficiënt inrichten van het beheerproces’, zodat de juiste content snel kan worden gevonden. Eén voorbeeld? Het opstellen van een goede taxonomie.

Kennismanagement richt zich op leren

Contentbeheer ook. Of het nu gaat om de eindgebruiker of degene de die content opstelt, edit of beheert, uiteindelijk draait het erom wat er met content wordt gedaan. Klinkt als een cliché? Laten we de kennis management -bril even opzetten.

Bij kennismanagement geldt bijna altijd: de gebruiker van kennis moet iets leren. Hij of zij moet na het gebruiken van de kennis in staat zijn iets te doen of te begrepen wat hij/zij eerder niet kon of wist. Als het gaat over je content, probeer je doel dan niet te formuleren als ‘oriënteren’, ‘activeren’, ‘overtuigen’, etc., maar formuleer een helder leerdoel. “Na het lezen van mijn artikel kan de lezer helder vertellen wat informatiemanagement is, wat het verschil is met kennismanagement en wat 5 mogelijke toepassingen van kennismanagementprincipes in de praktijk zijn’.

Voor contentbeheer geldt dat je los even los mag laten welk stukje content op welke plaats in Sharepoint staat, wat de looptijd van de juridische afdeling is om content te controleren, of dat de zoektermen van je SEO onderzoek ook wel echt gebruikt worden in de teksten op de site. Probeer je contentbeheer eens in te richten zodat de leersnelheid van het bedrijf of andere gebruikers van de content zo veel mogelijk toeneemt.

Bijvoorbeeld: als je iedere week met juridische zaken over het gebruik van het woord ‘voorwaarden’ of ‘gratis’ om te tafel zit, stel dan samen met juridische zaken een checklist in. Als er documenten worden gedeeld in Sharepoint, zorg dan dat de content goed ge-meta-tagged is en dat mensen in de organisatie zich kunnen abonneren op deze metatags. Merk je dat het een heel gedoe is om de laatste versie van het SEO zoektermen document te vinden omdat niemand eigenlijk weet waar dat externe bureau die stukken nu post? Zorg dat de zoekwoorden een word-cloud vormen op het (contentbeheer) intranet.

Kortom: contentbeheer hoeft niet alleen te gaan over het opslaan van documenten, maar kan ook gaan om de inhoud/kennis goed in te zetten.

Content Kennis bruikbaar maken met een kennis-journey

Content ‘bevat’ kennis die bruikbaar is voor medewerkers. Met ‘content’ wordt vaak tekst of beeld verstaan, maar denk bij dit punt vooral aan de ‘container’ van content. Zo zit veel kennis in de hoofden van mensen, wordt er veel gedeeld in de vorm van korte ‘snippits’ of berichten op sociale media of wordt er kennisvraag vastgelegd in de vorm van een leerdoel.

Denk maar aan de nieuwe medewerker die begint met het doorspitten van de bedrijfswebsite om de producten en services beter te snappen. Of het intranet, waar vakkennis wordt gedeeld tussen collega’s. Vanuit kennismanagementperspectief zou je het liefst al die kennis binnen de organisatie continue ontsluiten en inzetten.  Hoe doe je dat? Denk in ‘kennisdeelmomenten’. Net zoals een customer journey contactmomenten in kaart brengt tussen klant en bedrijf, kun jij contactmomenten tussen de medewerkers en kennis in kaart brengen.


Bijvoorbeeld: een collega begint aan een voor hem/haar nieuwe opdracht waarin hij/zij nog niet veel ervaring heeft. Nog niet helemaal thuis in het onderwerp belt hij/zij een collega die eerder een soortgelijk project heeft gedaan. Oftewel, kennisdeling. Die Sharepoint metatags waarop je je kunt abonneren? Kennisdeling. Je collega organiseert wijnproeverijen en wijnen verzamelen is een hobby van je grote klant? Natuurlijk ga je naar je collega om even advies in te winnen over welke wijn je cadeau moet doen. Dan moet je wel weten dat je collega een fervente wijnliefhebber is.

Kennis wordt pas relevant op het moment dat we het nodig hebben. Klinkt als een open deur, maar als bedrijf weet men gezamenlijk heel veel maar dat wordt nooit gedeeld. Ontwerp een systeem waarin je relevantie koppelt aan kennis. ‘Shout outs’ op sociale media zijn een voorbeeld: “Wie heeft er ideeën over het lanceringsfeestje van mijn klant?”, “Welk logo is beter: A of B?”, etc. Kopjes koffie drinken, shout-outs, onbekende hobbies, leerdoelen van collega’s maar collega’s weten niet van elkaar wat die leerdoelen zijn: maak het zichtbaar door kennis en content(vorm) in kaart te brengen met een kennis-journey.

Augmented reality startup verslaat Harry Potter! Dara Technologies brengt verbeelding tot leven

Harry Potter kan z’n trukendoos wel inpakken want Dara Technologies presenteert: de Time Tub Twins! Vliegende badkuipen, scharrelende hondjes en natuurlijk doldwaze avonturen, Sinterklaas zou moeten inzetten in opAugmented Reality kinderboeken.

Maragara Tejera Padilla Dara Technologies

Augmented wat? Boeken waarbij de hoofdrolspelers door je huiskamer vliegen. Gewapend met iPad en speciaal boek maken oprichters Margera Tejera Padilla en Dennis Ippel van Dara Technologies het mogelijk om een deel van onze realiteit zo om te vormen (augmenting is letterlijk vertaald ‘uitbreiden’) dat het net lijkt alsof de personages met badkuip en al ‘jouw realiteit’ invliegen. En dat maakt lezen ineens een stuk multidimensionaler.

Met AR wordt het mogelijk om virtueel element te plaatsen in de bestaande wereld

Dennis Ippel Dara Technologies

Smoren we het lezen van boeken zoals we dat kennen dan niet direct in de kiem? Niet volgens Padilla en Ippel. In een tijd waarin kinderen een groot deel van hun tijd besteden beeldschermen in alle groottes en maten, kan een koppeling tussen scherm en boek juíst dat zetje geven om boeken te herontdekken. En met zo’n grappig, leuk concept als de Time Tub Twins wordt die stap wel heel klein!

Wat is Augmented Reality nou precies?

“Met AR wordt het mogelijk om virtueel element te plaatsen in de bestaande wereld, dus denk aan afbeeldingen of objecten”, zegt Padilla. “De virtuele elementen zijn gekoppeld aan de echte wereld. Als een 3D scene gelinkt is aan een afbeelding en deze afbeelding bijvoorbeeld draait, dan draait de hele 3D scene mee. En daarin zit ‘m de magie van AR!”.

Maar wat is dan de achterliggende technologie van AR?

“Over het algemeen wordt AR aangestuurd door beeldherkennings-algoritmes. Die algoritmes kunnen afbeeldingen herkennen wanneer de afbeeldingen een specifieke groep kenmerken hebben. Bijvoorbeeld de contouren van een afbeelding”, ligt Padilla toe. “Zodra de kenmerken zijn gevonden en de afbeelding is herkend, kunnen de algoritmes de bewegingen van deze afbeeldingen (lees: de geïdentificeerde kernmerken) volgen waardoor het mogelijk wordt om afbeeldingen beweegbaar te maken”.  

Klinkt als een technologie die ook zeer goed zou kunnen worden gebruikt bij medische productontwikkeling of engineering. Waarom kinderboeken?

“Zowel Dennis als ik worden vooral geïnspireerd door de creatieve mogelijkheden van deze technologie en de toepassing binnen leerzame educatie. Kinderen zijn het perfecte publiek voor AR: ze oordelen niet maar ze genieten van de transformatie van beeldscherm naar een ‘magical window’ waarmee ze dingen kunnen zien die er niet zijn. We willen bovendien graag leren deze nieuwe vorm van storytelling kan worden ingezet om kinderen te laten leren. Denk aan add-ons voor reken- en taalboeken, enzovoorts.”

Onze app breidt de ervaring uit door een extra laag aan informatie, plezier en entertainment toe te voegen

Maar lezen ze nog wel echt een boek als ze eigenlijk meer aan het kijken zijn via een iPad of scherm? Telt dit nog wel als boek?

Padilla legt uit: “Wat ons anders maakt dan pure storytelling apps bijvoorbeeld, is dat we willen dat onze app echt een toevoeging is aan fysieke boeken, in plaats van een vervanging. Het boek is het medium waarmee het verhaal wordt verteld, maar onze app breidt de ervaring uit door een extra laag aan informatie, plezier en entertainment toe te voegen. Van de 40 pagina’s van het boek zullen er 17 augmentable zijn, dus je gebruikt niet bij iedere pagina de app.”

“Bovendien denken we goed na over hoe de dynamiek tussen tablet en lezen zal gaan werken in het boek”, vult ze aan. “Het lezen gebeurd via de pagina’s, niet via het scherm. De app biedt daar bovenop de mogelijkheid om te interacteren met het verhaal. We willen de verbeelding van kinderen tot leven doen komen.”

En wat zijn de plannen voor de komende 6 maanden?

“We hebben twee ambitieuze plannen voor het komende half jaar: allereerst het afronden van ons eerste boek, ten tweede het afronden van onze eerste seed investment ronde. Om die twee doelen te bereiken hebben we besloten eencrowdfundingcampagne te doen, die staat inmiddels op 37% (binnen de eerste 4 dagen, red.). Daarmee kunnen we inkomsten genereren en direct bewijzen dat er een markt is voor ons product zodat we investeerders kunnen overtuigen en ons boek snel kunnen opleveren!”

Ambi-wat? Ambidextrous: als corporate succesvol gelijktijdig kunnen exploiteren en innoveren

Corporates beginnen langzamerhand weer ‘sexy’ te worden. Niet omdat ‘de jonge generatie’ eindelijk cynisch begint te worden en al haar dromen heeft verworpen om zich weer aan te sluiten bij het corporate pakkenleger van de Amsterdamse Zuid-As, maar omdat corporates soms ook goede dingen bieden. Zoals?

Stabiliteit, af en toe nodig om rust en focus te creëren en niet continue brandjes te hoeven blussen. Zoals groeiexpert Verne Harnish zegt: “Routine will set you free”. Opleiding, sportscholen en andere secundaire arbeidsvoorwaarden: ja, er wordt goed voor de medewerkers gezorgd. Positie in de markt en uitoefenen van invloed. Als klein bedrijf heb je sneller veel minder in de pap te brokkelen dan een grote speler.

En toch lijken grote bedrijven moeite te hebben met het inzetten van die voordelen om gelijktijdig te kunnen innoveren en groeien. Raar, want ze hebben vaak een groot netwerk, genoeg middelen en zijn zich wel degelijk bewust van het feit dat ze moeten veranderen om relevant te blijven. Daarom wordt het tijd dat we kijken wat een “ambidextrous organisation” ons kan leren over gelijktijdig exploiteren en exploreren.

Ambidexterity is het vermogen van een organisatie om gelijktijdig te kunnen exploreren en exploiteren, om continue haar positive en groei te kunnen behouden en vergroten

Startup v.s. Corporate

Exploiteren heeft een vervelende nasmaak maar in de context van ambidexterity (“links- en rechtshandigheid”) slaat het vooral op het efficiënt kunnen inzetten van bestaande middelen en structuren. Van netwerken tot kapitaal: corporates hebben processen vaak goed op orde. Diezelfde processen lijken innovatie en uiteindelijk groei te drukken. Je kunt de touwtjes ook zo strak in handen hebben dat alles buiten die processen niet tot wasdom kan komen. Exploreren daarentegen slaat op het aanboren van nieuwe ideeën, initiatieven en het actief zoeken naar nieuwe kansen.

Exploiteren: het gebruik van bestaande informatie en middelen om een expert in haar eigen, bestaande veld te blijven of worden

Ambidextrous Niveau 1

Als oplossing creëren corporates vaak voor een aparte innovatie-omgeving. Dat kan zeer product gericht zijn (R&D department), proces gericht (eigen incubator) of project gericht (intrapreneur(s) binnen de organisaties aanwijzen.) Maar ook dat zet vaak onvoldoende zoden aan de dijk. Het probleem? Deze oplossingen staan vaak nog te los van de organisatie. Om als corporate te transformeren naar een organisatie die continue bezig is met gelijktijdig exploiteren en exploreren, moet de organisatie vanuit de kern veranderen.

Exploreren: het actief zoeken en ontdekken van Nieuwe informatie en middelen om innovatie te stimuleren en cultiveren

Ambidextrous Niveau 2

Organistaties die al een stap dichterbij komen, werken bijvoorbeeld vaak met kleine(re) zelfsturende teams. Daarin zijn alle afdelingen of partijen die ervoor nodig zijn om een bepaald product of service te produceren vertegenwoordigd. Zo is bijvoorbeeld Toyota van het “Ford”-/ lopende band principe afgestapt en zorgt zij ervoor dat een medewerker een heel product monteert in plaats van continue dezelfde handeling verricht. Waarom? Mocht er een fout in het product zitten, dan wordt dat eerder ontdekt want als de fout in de laatste handeling van montage zit, dan zijn alle stappen daarvoor (die inmiddels een aantal duizend keer zijn uitgevoerd) voor niks. Er is meer ‘ownership’ en verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het product in plaats van het denken in silo’s: “Dat is niet mijn handeling dus niet mijn probleem”. Bovendien leren teams sneller van elkaar omdat ze bij elkaar over de schutting kunnen kijken. Bij een traject waarbij een persoon continue hetzelfde doet, is de leercurve minder interessant en worden product-verbeterkansen minder snel opgemerkt.

Ambidextrous Niveau 3

Dan zijn er nog organisaties zoals USA Today, aangekaart door twee van de koplopers binnen het Ambidextrous-gedachtegoed. In de case van USA Today werd er een behoefte herkend om van geprint nieuws, ook naar online kanalen te gaan. In een verschuiving van de “kranten-industrie” naar de “informatie-industrie” slaagde USA Today erin om door middel van een koppeling op C-level (CEO van USA Today) en Founder (van het nieuwe initiatief) niveau, een strategische koppeling te maken. In de uitvoering waren de entiteiten alleen verbonden waar nodig en als er bij beide partijen waarde kon worden gecreëerd. Hiermee werd voorkomen dat de nieuwe venture te zelfstandig ging opereren en uiteindelijk los gelaten zou moeten worden, en tegelijk dat het bestaande USA Today-team niet vol wroeging zou moeten toezien hoe het nieuwe initiatief allemaal middelen toegezegd zou krijgen waarvoor het bestaande team hard had gewerkt.

Wat moet er dan gebeuren om Ambidextrous te zijn?

Onderzoekers Govindarajan & Trimble hebben daar onderzoek naar gedaan en komen tot de volgende checklist om een idee dat binnen een corporate bestaat, ook daadwerkelijk door te laten groeien naar een succesvolle uitbreiding van het bestaande bedrijf.

  • Ten eerste moeten nieuwe initiatieven vergeten  (“Forget”) waar ze vandaan komen, dat wil zeggen, ze moeten een groot deel van de culturele bagage en procesmatige bagage overboord gooien. Niet van binnenuit een product ontwikkelen, maar een Minimal Viable Product ontwikkelen via de Lean Startup methode door buiten de organisatie te staan en te denken;
  • Ten tweede moeten bepaalde middelen geleend worden van het overkoepelende bedrijf. Het gaat om alleen de middelen die een duidelijk concurrentievoordeel bieden, zoals sales relaties of productieschaal. Het kan voor startende bedrijven soms onmogelijk lijken om prototypes of producten te laten produceren omdat de afname niet groot genoeg is. Voor een corporate is dit makkelijk;
  • Tot slot: snel leren, snel falen, snel doorgaan. Hoe hoger het tempo van het nieuwe initiatief, hoe sneller erachter kan worden gekomen waar de problemen in de samenwerking liggen. Vaak is dat op het niveau van tegenstrijdige belangen waarbij moet worden voorkomen dat het nieuwe initiatief niet het lievelingetje van de organisatie wordt, maar dat er op C-level gezamenlijk doelen worden vastgelegd;

Kortom: top management draagvlak en gescheiden uitvoering zijn cruciaal om als organisatie gelijktijdig te kunnen exploiteren en exploreren.

Meer weten? Stel je vraag direct door contact op te nemen via ld@ludwinedekker.com. Veel succes!

Disruptive in perspectief: kan jouw bedrijf dat wel aan?

Disruptive is cool. Het betekent dat je als bedrijf iets bereikt. Dat je een golfbeweging creëert die dwars door alle industrieën heen jaagt. Een échte verandering die groter is dan jijzelf, maar waarbij jouw bedrijf wel de koploper is. Baas Boven Baas dus. Of niet?

Maar was is ‘disruptive’ nou precies, kunnen we het sturen en is het een doel of een middel? Hele studies kunnen we eraan wijden, ik probeer het in 1.000 woorden.

Waar hebben we het over?

Letter vertaald is disruptive helemaal niet zo positief: “to hinder” of “verstorend” of “ontwrichtend”. Natuurlijk niet de betekenis die wij bedoelen, namelijk een technologie, trend of product die in zulke grote mate intrinsiek anders is, maar tegelijk direct aansluit op behoeften van de gebruikers, dat één of meerdere industrieën zich plotseling en direct moeten gaan aanpassen aan deze technologie, trend of product en haar infrastructuur.

Voorbeeld: crowdfunding. Niet alleen het feit dat grote groepen mensen geld bij elkaar kunnen (techniek, product) brengen maar ook doordat mensen dit willen (behoefte) en doen (actie), vraagt van de bestaande bancaire sector en ondernemerschapsinitiatieven (industrieën), dat wet- en regelgeving, IT structuur en educatie & informatie (infrastructuur) op grote schaal moeten worden herzien.

Product als symptoom

Belangrijk om op te merken is, is dat een nieuwe technologie, trend of product vaak een symptoom is van het achterliggende business model dat veranderd. Ken je het Business Model Canvas? Dit canvas legt het business model vast van een bedrijf of afdeling. Een oefening die je voor iedere disruptive innovatie kunt doen is het oude en het nieuwe BMC invullen. Je ziet dat disruptive innovatie vaak grote verschillen tussen de twee canvassen laat zien, terwijl incrementele innovaties vaak kleinere verschillen laat zien. Probeer het maar met bankleningen en crowdfunding.

Zo komen we bij incrementele innovatie. Incrementele innovatie bestaat uit kleine stappen: verbeteringen aan je service of product die wel echt nieuw zijn maar geen industrieën omver zullen werpen. Veel saaier maar wel beter te managen. Grote corporates hebben deze services, producten en hun achterliggende processen weten te optimaliseren: ‘operational excellence’. Ultra-efficiënt, maar minder ‘break through’.

Dan nu: het spanningsveld.

Het lijkt wel of ondernemersland een beetje in de ban is van ‘disruptive’ en ‘unicorn’ en.. Nou ja, als het maar groot en deeleconomie en high potential is, want je moet als startend bedrijf wel kapitaal kunnen ophalen. Maar disruptive innovatie kan een klein bedrijf ook in de weg staan.

Ten eerste zie je vaak dat binnen erg jonge bedrijven van 1-3 jaar oud, er binnen dezelfde disruptive innovatietrend verschillende producten worden ontwikkeld die een spin-off vormen. Hoeft niet erg te zijn, maar dat is vaak wel een nieuw bedrijf waar jij met je co-founders net €15.000 in hebt gestopt en dat nu voor zichzelf, en dus niet voor jou, geld gaat verdienen. Die €15.000 is geen cash dat je van de ene naar de andere rekening hebt over gesluisd maar dat zit verborgen in lonen, aandelenpercentages, uren, kleine rekeningen die betaald zijn, etc. Moeilijk meetbaar, weinig concreet en nauwelijks te managen. Allemaal niet erg, maar de meeste start-ups leggen onvoldoende vast hoeveel en hoe ze gaan verdienen op die spin-off.

Heb je je eigen innovatie nog binnen je bedrijf? Mooi. Hoe ga je er geld mee verdienen? Want de marges in de ‘onderkant van de nieuwe industrie’ zijn vaak laag. De eerste klanten die je gaat bedienen zijn of erg vermogend (early adoptors die maar een klein percentage uitmaken van de markt) of klanten die in hun traditionele industrie niet meer (mogen) worden geholpen. Denk weer aan financiering: wie kwamen er als eerste bij crowdfunding terecht? Juist, de mensen die van de bank geen lening meer kregen. Hoeft wederom niet slecht te zijn, maar misschien komen die mensen bij jou terecht omdat ze niet kunnen betalen voor de huidige producten en dus moet jij lager zitten met je prijs. Heb je toevallig een veel goedkopere marktklare variant ontwikkeld? Gefeliciteerd, dan kun je nu eerst de ontwikkelkosten terugverdienen, personeel betalen, laat staan door ontwikkelen, bedrijf uitbouwen, break-even draaien.. Kortom: grote innovaties vragen veel geld wat er in jouw nieuwe markt nog niet is.

Dan hebben we het over de marktontwikkeling als geheel: smal-breed-smal. Eén of enkele spelers (‘market initiators’), heel veel spelers (‘marktontwikkelaars’), shake out (‘overload’), oftewel een rits aan faillissementen waarmee het aanbod weer flink wordt uitgedund. Tenzij een van de aller- allereerste spelers op de markt bent, en dat ben je vaak niet ook al denk je zelf van wel, kom je al snel in het brede segment met veel concurrenten die net een tel later waren dan de ‘market initiators’. Hoeft ook niet erg te zijn maar je hebt weinig middelen, bent nog volop in ontwikkelen en moet middelen vrij maken om jezelf staande te houden. Over risico nemen gesproken.

Niemand is eigenaar van de innovatie

Dan de belangrijkste: je bent vaak geen eigenaar van de innovatie. Incrementeel zie je veel in bijvoorbeeld de auto- en farmaceutische industrie. Die ontwikkelaars starten niet vanaf een nieuw nulpunt maar werken vanuit een product dat al bestaat, ontwikkelen een miniem maar extreem verschil ten opzichte van hun vorige of het bestaande product, en claimen de patenten. De innovatie is van hun.

Omdat disruptive vaak een hele industrie omver werpt en/of ontwikkelt, is het lastig te bepalen wie de ‘echte’ eigenaar van de innovatie is. Internet kent geen eigenaar, ‘mobiele telefoons’ kent geen eigenaar, crowdfunding kent geen eigenaar. Natuurlijk kun je via wet- en regelgeving een poging wagen maar die zijn vaak nutteloos om verschillende redenen (wordt bewaard voor een andere keer). Jij bent dus geen eigenaar van ‘de’ innovatie die de bestaansreden vormt van jouw bedrijf.

Kortom: disruptive innovatie is niet goed of slecht, maar laten we in ieder geval niet mikken op het ‘disruptive zijn’ maar laten we mikken op waardecreatie waarmee we geld kunnen verdienen, hoe klein de stappen die we maken ook zijn.

Foto dankzij Pexels.com

Finance was nog nooit zo fascinerend: hoeveel is jouw bedrijf waard?

Weten hoe je toekomstige investeerder nou echt denkt over je bedrijf en waarom? Zo moeilijk is het helemaal niet!

Althans, niet volgens Daniel Faloppa en Gianluca Valentini van Equidam, het “online company valuation” bedrijf uit Rotterdam. Of eigenlijk, Italië. Want Equidam is zo’n drie jaar geleden opgericht door twee internationale studenten aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.

Zij hebben een online bedrijfswaarderingstool ontwikkeld die de diepte ingaat (ca. 15 pagina’s aan uitleg in het hele rapport) zonder daarbij de begrijpelijkheid en laagdrempeligheid voor startende ondernemers tekort te doen. Daarmee ze hopen om bedrijfswaardering voor iedere ondernemer toegankelijk te maken.

Wat motiveert twee studenten om binnen één van de best betaalde sectoren (finance) een risicovolle en slecht betaalde ‘baan’ als ondernemer te nemen? De overtuiging dat jij dadelijk op gelijk niveau met je investeerder om tafel kunt zitten!

Waarom zijn jullie een bedrijfswaarderings-bedrijf gestart?

“Zowel Gianluca als ik zijn altijd al gefascineerd geweest door de creatie van bedrijven”, zegt Daniel Faloppa. “Wij geloven 100% dat nieuwe bedrijven innovatie sturen, dat ondernemers de risicodragers zijn en dat zij in staat zijn om technologie en vooruitgang te kapitaliseren. Wij willen die ondernemers helpen bij het vereenvoudigen van het besluitvormingsproces in een vroeg stadium van het bedrijf door hun bedrijfswaardering te versimpelen”.

Je moet dus beseffen dat je een deel van je controle en je cash-flow rechten kwijt bent voor de rest van het bestaan van jouw bedrijf, voor altijd dus.

Je besluitvormingsproces vereenvoudigen klinkt als iets waar alle bedrijven wat aan kunnen hebben, maar je doet toch een bedrijfswaardering om met investeerders om de tafel te kunnen zitten?

“Klopt! Maar wanneer je bezig bent een eigen vermogen-financieringsronde verkoop je je bedrijf. Je moet dus beseffen dat je een deel van je controle en je cash-flow rechten kwijt bent voor de rest van het bestaan van jouw bedrijf, voor altijd dus.”

“Vragen die daaruit voortkomen zijn bijvoorbeeld “Moeten we nu in zee gaan met deze investeerder of nog even wachten?”; “Hoe werkt deze waardering door in de toekomst?”; “Kan ik bedrag X vragen voor percentage Y?”; “Ben ik er wel echt klaar voor om dit deel van mijn bedrijf te verkopen?”, enzovoorts. De allereerste rol van de bedrijfswaardering is dus deze besluiten makkelijker te maken.”

Er is geen één juiste prijs.

Met een bedrijfswaardering in handen kan ik dus de juiste prijs vragen aan mijn toekomstige investeerder(s)?

“Er is geen één juiste prijs. Een bedrijfswaardering an sich kan alleen maar ‘te’ hoog of ‘te’ laag zijn in vergelijking met huidige waarden zoals omzet, tractie, behaalde milestones, huidige kapitaalmarkten, toekomstige omzetten, het team, enzovoorts. Je hebt dus een goed inzicht nodig in die parameters om een inhoudelijk gesprek te kunnen voeren met een investeerder”.

Ja, maar als een bedrijfswaardering relatief is dan heeft zo’n waardering op basis van die parameters toch geen waarde? Al die feiten doen er niet toe als ik en mijn investeerder samen iets anders besluiten.

“Misschien helpt het om te snappen dat er een verschil is tussen prijs en waarde (of waardering). Wat Equidam probeert te doen is om een objectieve waarde te bepalen. Dat kun je vergelijken met het taxeren van een huis waarbij de prijs wordt bepaald op basis van het aantal vierkante meters, de staat van onderhoudt enzovoorts, in vergelijking met huizen in de buurt.”

Wat Equidam probeert te doen is om een objectieve waarde te bepalen. Dat kun je vergelijken met het taxeren van een huis.

“Vervolgens kan het zijn dat een koper bijzonder geïnteresseerd is in juist jouw huis en daarom bereid is om meer te betalen. Of, als jij als verkoper juist graag van het huis af wilt, dan doe jij aan jouw kant wat water bij de wijn. Maar door zoveel mogelijk informatie over het huis helder en duidelijk tentoon te spreiden kunnen beide partijen in ieder geval een gezonde, inhoudelijk waardevolle discussie voeren over de uiteindelijke prijs”.

“Voor investeerders in jouw startende bedrijf geldt dat ze waarschijnlijk meer getraind zijn in deze discussies waardoor men gelooft dat ze een betere startpositie dan een ondernemer hebben in een bedrijfswaarderingsgesprek. Door de achterliggende informatie van een bedrijfswaardering op overzichtelijke wijze beschikbaar te maken en ondernemers mee te nemen door het gedachteproces van een investeerder, helpt Equidam ondernemers om op gelijk niveau het gesprek te voeren”.

Helder! Dus dan heb ik bijvoorbeeld een Equidam-waarderingsrapport in handen en kan ik op zoek naar investeerders: hoe doe ik dat?

“De beste manier om investeerders aan boord te krijgen is door het bedrijf uit te bouwen. Dat betekent zo ver mogelijk komen met de beschikbare middelen, het concept naar buiten te brengen en contacten te leggen die je bij je investeringsronde kunnen helpen. Dus contacten bij andere startups die net een investering hebben gekregen bijvoorbeeld”.

“Wanneer je eenmaal daadwerkelijk geld gaat ophalen, is het belangrijk om je plannen op papier te zetten. Zo ‘vang’ je alle ideeën die er rondzweven in je bedrijf en kun je makkelijker de sterke en zwakke punten identificeren doordat je alles concreter maakt. Daarna zijn de stappen naar een pitchdeck en financieel plan ook makkelijker. Daarna kun je aan de slag met een bedrijfswaardering zodat je een marge qua bedrijfswaardering definieert waarin je terecht wilt komen.”

“Als je dat allemaal op orde hebt kun je die informatie gaan delen met je netwerk waarbij het extreem belangrijk is om echt goed te luisteren naar de feedback die je krijgt en te proberen om goed antwoord te geven op de vragen die je krijgt. Plannen zijn niet geschreven in steen en het bijsturen van je plannen geeft je meer vertrouwen in de uiteindelijke beslissing die je neemt. Uiteindelijk zullen van alle personen die je hebt gesproken, een aantal informele toezeggingen voortkomen. Die bouw je uit waarna je vervolgens het juridische traject in gaat waarbij het dus belangrijk dat er geen punten in de bedrijfswaardering zijn overgeslagen”.

Vraag de gratis Equidam-waardering aan waarbij je bedrijf binnen 30 minuten op vijf verschillende manieren gewaardeerd wordt.

Tot slot, heb je een tip om mee af te sluiten?

“Zeker, voordat je betaald voor een waardering: vraag de gratis Equidam-waardering aan waarbij je bedrijf binnen 30 minuten op vijf verschillende manieren gewaardeerd wordt. Zo weet je exact op welke punten jouw bedrijf een hoge waardering scoort!”

Kun jij je bedrijf uit handen geven aan je personeel? Wel met deze 3 kwaliteiten!

Als ondernemer is het je kerntaak je innovatie te commercialiseren. Je hebt een kans gezien of een oplossing ontwikkeld en nu is het je taak hier ook daadwerkelijk geld mee te verdienen. Niet omdat winst je doelstelling is maar omdat inkomsten gelden als het ultieme bewijs dat jouw product of dienst waardevol is. Ook heb je het geld nodig hebt om een omgeving te ontwikkelen waarin je je service nog verder kunt verbeteren.

Dat doe je niet alleen maar met een netwerk van personen. Denk aan je co-founders, je investeerders en/of coaches, werknemers en meer. Met name je groep werknemers is belangrijk, want hoewel jij uiteindelijk de grote lijnen uitzet en de doorslaggevende beslissingen neemt, zul je te zijner tijd steeds meer uit handen geven aan werknemers. Dan kunnen je werknemers maar beter een ondernemersmentaliteit hebben die het vernieuwende karakter van jouw bedrijf voedt. Hoe? Door je personeel ondernemender te maken!

Jij en je co-founder(s) zullen een steeds kleiner deel van het bedrijf uitmaken en steeds minder nauw betrokken zijn bij de uitvoering van taken

Ownership, creativiteit, proactiviteit

Er is heel veel (!) onderzoek gedaan naar wat er voor nodig is om je medewerkers ondernemender te maken en ‘ownership’, creativiteit en proactiviteit komen hier uitzonderlijk vaak in terug. Wanneer je bedrijf nog erg klein is kan het zijn dat je bijvoorbeeld met twee founders en drie werknemers aan je start-up bouwt. Reken maar dat dat een impact heeft! En die impact zal daarna niet afnemen, sterker nog, jij en je co-founder(s) zullen een steeds kleiner deel van het bedrijf uitmaken en steeds minder nauw betrokken zijn bij de uitvoering van taken. Hoe zorg je ervoor dat jouw personeel met net zoveel passie en daadkracht je bedrijf bouwt? Door te focussen op Ownership, Creativiteit en Proactiviteit, zeggen onderzoekers.

Ownership: verzin het lekker zelf

Per wetenschappelijk stuk zijn er veel verschillende eigenschappen te vinden over wat werknemers vooral wel of niet moeten om een toevoeging te zijn voor jouw bedrijf. Eén ervan die steeds terugkomt is Ownership: personeel moet het gevoel hebben dat hun werk ook echt, hún werk is. ‘Ownership’ slaat vrij letterlijk op het ‘eigenaar zijn’ van iets, zoals een fiets die je koopt. Dan is de fiets wettelijk gezien van jou, maar jij en de verkoper komen samen overeen dat de fiets nu van jou is.

Dat kan ook met projecten in jouw bedrijf. En hoe dichter het project bij de eigenaar ligt, hoe hoger de betrokkenheid. De ultieme ‘bron’ van ownership is ‘creatie’: als ik iets verzin, dan weet ik 100% dat ‘het van mij is’. Laat je werknemers daarom vooral denken in oplossingen waarna je de beste oplossing omvormt tot een project waarvan de bedenker ook eigenaar is. Op die manier kan een werknemer zijn hart en ziel kwijt in het project (zoals jij dat kan in je bedrijf).

Creativiteit: weg met binaire denkwijzen

Een grote mate van creativiteit leidt tot grotere flexibiliteit, het doorbreken van patronen en het ontwikkelen van meer opties tot innovatie. Maar creativiteit is ook een concept dat vaak wordt benaderd vanuit een binaire gedachtegang: “Ik ben nou eenmaal niet creatief”, of, “Gerben van marketing is de creatieveling die je daarvoor moet hebben”. Dat denken in extremen (helemaal wel of helemaal niet) zorgt ervoor dat werknemers de mate van hun eigen creativiteit inperken.

Presenteer creativiteit daarom als een schaal waarop ze kunnen scoren

Presenteer creativiteit daarom als een scope of schaal waarop ze kunnen scoren op creativiteit. Je bent ‘5’ creatief op een schaal van ‘10’, en je kunt dus doorgroeien naar score ‘7’. Neem ook het idee weg dat creativiteit te maken heeft met design, tekenen/schilderen, schrijven of extreme uitvindingen of innovaties. Dat is ten eerste helemaal niet het waar en ten tweede voor 99% van de mensen niet haalbaar. Creativiteit heeft te maken met het toepassen van andere kennis op een probleem uit een ander werkveld, of het benaderen van het probleem vanuit een ander perspectief. Hoe breder je kennis en meer je traint in het buiten je normale denkpatroon treden, hoe creatiever je personeel zal worden.

Proactiviteit is niet het wijzende vingertje

Je personeel wil graag aan de slag met een project en zit vol ideeën over hoe ze het gaan aanpakken. Maar zoals Guy Kawasaki zegt: “Ideas are easy. Implementation is hard”. Bovendien moet je personeel ook zonder jouw sturing je bedrijf staande zien te houden en moeten ze dus hun eigen klus klaren en daadkrachtig te werk gaan.

Proactiviteit is dus koning maar: heel vaak wordt proactiviteit door leidinggevenden (jij dus!) ingezet zodat jij er geen tijd meer aan hoeft te besteden. Ook kan proactiviteit worden omgevormd tot het ‘wijzende vingertje’: “Dat is je eigen verantwoordelijkheid!”. Jij bent de baas, dus álles is jouw verantwoordelijkheid (zelfs als het niet jouw schuld is).

Proactiviteit is vooral een mind-set. Voor jouw werknemers is het de ‘can-do’ houding; de ‘dit-moet-er-komen!”- gedachte; de “al-moet-ik-hemel-en-aarde-bewegen” -motivatie om dingen gedaan te krijgen. Hoe voedt je die? Door werknemers openlijk te prijzen voor het nemen van verantwoordelijkheid (ook al lukt het project niet), door aan iedereen te laten zien dat er middelen beschikbaar zijn (“Voor het project van Jantien hebben we €1.500 uitgetrokken”- zo groot hoeft het dus niet te zijn) en door succes samen te vieren.

Een mooie quote om mee af te sluiten:

Clients don’t come first, employees come first. If you take care of your employees, employees will take care of your clients – Richard Branson, Virgin.

Lekker discussiëren met je wethouder? Argu regelt het!

“Politiek is te veel marketing en te weinig inhoud”, zegt Joep Meindertsma, co-founder vanArgu, het platform voor oplossingsgericht discussiëren. En met de eerste gemeente (Houten) als klant en 500 gebruikers in de afgelopen paar maanden, werd het tijd om deze startup onder de loep te nemen.

Geen vuilbekkerij, gezeur of belaagde politici maar een echte grote-mensen-discussie waar zowel burgers als bestuurders wat aan hebben.

Via Argu, dat tevens werd opgericht door Thom van Kalkeren en Michiel van den Ingh, kunnen burgers met elkaar maar ook met politici discussiëren over problemen of oplossing die worden aangedragen via Argu. Er is een landelijk forum maar iedere gemeente die mee doet krijgt uiteraard haar eigen plek om van gedachten te wisselen met haar inwoners. Het technische format van gespreksvoering wordt sterk gestuurd: en dat werkt goed!

Discussies worden gestructureerd aan de hand van een vraagstuk, met daaronder mogelijke oplossingen. Onder die oplossingen kunnen mensen argumenten voor of tegen toevoegen. Geen vuilbekkerij, gezeur of belaagde politici maar een echte grote-mensen-discussie waar zowel burgers als bestuurders wat aan hebben.

De huidige standaard is duur, tijdrovend en bereikt maar een klein publiek

“Argu biedt gemeenten een moderne manier om burgers te bereiken”, vertelt Meindertsma wanneer we hem vragen: ‘Waarom Argu?’.”.

“Je kunt stellen dat onze grootste concurrent de offline democratie is: denk aan het bellen van politici, het sturen van brieven naar de gemeente en het aanwezig zijn bij inspraakavonden. Wij licenseren discussie-omgevingen aan gemeenten. Met zo’n Argu forum kan een gemeente op een eenvoudige manier een grote groep mensen bereiken en constructief laten meedenken over beleid in de gemeente. Dat helpt een gemeente bij het vergroten van draagvlak voor beleid en het geeft inspiratie voor creatieve oplossingen.”.

Mooi dat Argu dat kan, maar wat hopen jullie nou echt te bereiken?

“We zijn als maatschappij te veel bezig met het praten over Tv-optredens van politici en te weinig met het voeren van rationele, goed onderbouwde en oplossingsgerichte discussies. We gebruiken het internet tegenwoordig voor alles van shoppen tot kattenvideo’s kijken, maar onze democratie blijft achter. Het internet maakt het mogelijk om met heel grote groepen mensen na te denken over de problemen van onze maatschappij, maar bestaande social media platforms zijn niet ontworpen voor inhoudelijke discussies: ze zijn bedoeld om leuke, korte berichtjes te delen.”.

“Wij hebben een discussieplatform ontworpen om helder te krijgen welke problemen er bestaan in onze maatschappij, welke oplossingen er te bedenken zijn, en welke voor- en nadelen er horen bij die oplossingen. Zo wordt een onderbouwde mening toegankelijker voor zowel kiezers als politici.”.

Mensen hebben geen interesse in beslissingen of politiek: gaan er genoeg mensen naar Argu komen?

“Onze democratie verandert. Steeds minder mensen voelen zich goed vertegenwoordigd en hebben vertrouwen in politieke partijen. We zijn de politieke spelletjes zat, maar zijn wel geïnteresseerd in wat er speelt in de wereld. We tekenen massaal petities en gaan gepassioneerd met elkaar in discussie, terwijl de politieke partijen leegstromen. Onderzoek laat zien dat bijna elke vorm van politieke betrokkenheid afneemt – behalve online. Wij vervullen een opkomende behoefte: om mee te denken over beleid, zonder mee te doen aan de politieke spelletjes.”.

Onderzoek laat zien dat bijna elke vorm van politieke betrokkenheid afneemt – behalve online.

En hoe gaat Argu ervoor zorgen dat de mensen zich meer verbonden voelen met politiek?

“Argu is een platform waar iedereen aan mee kan doen – je hoeft geen lid te zijn van een politieke partij om je stem te laten horen en mee te denken. Minder dan 3% van de Nederlanders is lid van een politieke partij, maar meer dan 50% zegt op een manier met politiek bezig te zijn. Met het internet is de rol van de partijen minder groot geworden. Met Argu kan je meepraten over de onderwerpen die jij belangrijk vindt, wanneer jij dat wil, zonder dat je naar jaarcongressen moet gaan en jaarlijks moet betalen.”.

En als Argu straks groot is en mensen kunnen met elkaar discussiëren over ideeën in plaats van personen, hebben we dan geen politici of politieke partijen meer nodig?

“De rol van de politicus als volksvertegenwoordiger wordt minder groot wanneer het volk zichzelf kan vertegenwoordigen. Ook de rol van de politieke partij is kleiner wanneer je niet meer naar een congres te komen om inspraak te hebben op een partijprogramma. Dat gezegd hebbende is ons systeem afhankelijk van politici en mens tot mens interactie, dus kunnen die nog lang niet vervangen worden met software. Wel geeft Argu een nieuwe, veel directere manier waarop inwoners mee kunnen praten over wat zij anders willen en waarom zij dat willen.”.

Jullie zijn erg hard gegroeid in gebruikersaantallen en hebben investeerder aan je weten te binden: wat zijn de plannen voor de komende tijd?

“We willen interessante data uit de politiek makkelijker beschikbaar maken. Wat gebeurt er precies in de gemeenteraad en in de tweede kamer? Deze informatie is vaak wel openbaar beschikbaar, maar de manier waarop, dat kan beter. Het meeste daarvan staat verstopt in talloze documenten op ingewikkelde websites. Hoe vet zou het zijn als je direct kan zien wat een politieke partij of politicus heeft gestemd in de tweede kamer? Dat je kunt zien welke voorstellen er zijn ingediend en welke er worden aangenomen? Welke partijen elkaar vaak wel steunen of juist niet? Door gebruik te maken van open data die in de nabije toekomst wordt vrijgegeven door de Open State Foundation en de Tweede Kamer, kunnen we dit mogelijk maken.”.

Om de ontwikkeling te bekostigen, zijn we op 16 september een crowdfundingcampagne gestart

“Deze nieuwe functionaliteit ontwikkelen we als een losse dienst, zonder verdienmodel. Iedere gemeente die het ondersteund kan hier dus gebruik van gaan maken. Om de ontwikkeling te bekostigen, zijn we op 16 september een crowdfundingcampagne gestart in samenwerking met de gemeente Utrecht en de 1%-Club. De gemeente Utrecht verdubbelt het bedrag dat er wordt gedoneerd als we ons bescheiden doelbedrag van €2500 halen, dus doe vooral mee als je ook gelooft dat onze democratie transparanter moet zijn!”.

Groot bedrijf? Leer innoveren als een startup!

Grote bedrijven kunnen nu eenmaal niet innoveren zoals een start-up dat doet. Maar dat betekent niet dat ze niet kunnen innoveren!

Wat hebben corporates? Een winstdoelstelling. Wat hebben startups? Een ‘passiedoelstelling’.

Grote bedrijven werken goed in een stabiele omgeving waarin vraag en antwoord evenwichtig zijn. Die statische wereld is in extreem hoog tempo aan het veranderen en zal over een aantal jaar nauwelijks meer bestaan. Betekent dat dan ook dat grote bedrijven geen plek meer hebben en uitsterven? Dat hoeft niet zo te zijn! Ook grote bedrijven kunnen leren om succes te behalen door doordacht risico te nemen, ideeën tussen werknemers te delen en initiatief en ‘ownership’ aan te moedigen.

Een corporate kun je niet in een start-up jasje proppen: daar barst ‘ie uit

Moet je als groot bedrijf afbouwen naar een start-up om te kunnen innoveren? Natuurlijk niet! Corporates hebben net zoveel bestaansrecht als een start-up en het is helemaal nodig om een totale bedrijfsstructuur omver te werpen alleen maar om ondernemender te worden. Door het implementeren van bepaalde methoden, technieken en attitudes van start-ups kunnen grotere bedrijven alsnog goed vernieuwen en de concurrentie voorblijven.

Worden ze daarmee net zo innovatief als een start-up? Waarschijnlijk niet. Is dat nodig om te blijven bestaan? Zeker niet! Grote bedrijven beschikken over veel meer middelen dan een start-up, oftewel, ieder heeft zijn sterktes en zwaktes maar dat betekent niet dat het één het ander uitsluit.

Waarom ondernemender zijn dan?

Er zijn meerdere redenen voor grote bedrijven om ‘ondernemend bedrijfsvoeren’ te implementeren in hun bedrijfscultuur. Veel producten die worden gelanceerd falen (denk aan TIM van ING), in de klantbehoeften wordt onvoldoende voorzien, andere bedrijven bieden betere services en risicomijdend gedrag leidt tot het missen van cruciale marktkansen. In plaats daarvan kan een grote onderneming leren om sneller te schakelen, open te staan voor nieuwe ideeën en de slagkracht die het heeft efficiënter inzetten.

Een vis in een blok beton

Ondernemend en innovatief handelen binnen start-ups lijkt op een vis in het water. De start-up heeft veel bewegingsvrijheid, kan naar buiten kijken en leren, op onderzoek uit en kan zoveel mogelijk snelheid maken als hij wil. Regels, vastgeroeste gewoontes, risicomijdend gedrag en onbetrokken medewerkers maken van helder water een stugge massa: ondernemen binnen corporates lijkt vaak meer op een vis in een bak cement. De vis kan niet naar buiten kijken, bewegen is moeizaam en stug en hij zit eigenlijk vast in zijn eigen omgeving met verstikking als gevolg.

Het verschil zit ‘m in de mindset. Enerzijds moeten de managementlagen binnen een bedrijf openstaan voor nieuwe ideeën, anderzijds moet er wel een workforce zijn die zich die ideeën toe-eigent en ze uitvoert. Aan beide kant van het spectrum worden problemen ervaren. Medewerkers die steeds aankomen met nieuwe concepten die keer op keer doodbloeden, of een manager met een innovatief project dat een ondernemende houding vereist maar vervolgens wordt geconfronteerd met een team dat niet out-of-the-box wil denken, elkaars ideeën afkraakt of geen zin heeft buiten de werkomschrijving aan de slag te gaan.

Oplossing voor corporates?

Het doel van grote ondernemingen is om leidend te blijven en voorsprong te behalen of te blijven behouden op de concurrentie. Door ‘jezelf’ als bedrijf te blijven heruitvinden kan een bedrijf concurrent blijven, denk bijvoorbeeld aan Apple. Extreem belangrijk hierbij is de ontwikkeling en adoptie van nieuwe concepten door de mensen binnen het bedrijf. Veel collega’s sparren informeel over ideeën die ze hebben (“Weet je wat we eigenlijk zouden moeten doen..”) voordat ze naar een leidinggevende stappen. Het formaliseren, voeden en belonen van dit proces en de betrokkenen is cruciaal wil een corporate organisatiebreed een ondernemende houding aannemen. Onhaalbaar? Helemaal niet. Maar wel ‘even’ schakelen!