Start2stop is dé oplossing die auto’s binnen 30 minuten groen maakt!

In 30 minuten de oplossing installeren en activeren die direct 10% op brandstofkosten en CO2 uitstoot bespaart. Dat klinkt te mooi om waar te zijn! Hoe krijg je dat voor elkaar? “Door bestaande technologie net even anders te gebruiken”, zegt Marck Mulder, oprichter van start2stop.

start2stop is zowel de naam van het bedrijf als van het product dat verkocht wordt. start2stop is een kleine unit met slimme algoritmes die de motor van de auto automatisch uitschakelt in druk verkeer, telkens wanneer dat maar kan. In en rond grote steden wordt daarmee direct 10% bespaard op CO2 en brandstof: daar is stilstaan zo’n 30% van de ritduur”, zegt Mulder.

Oftewel, bij 20.000 km per jaar en een gemiddeld verbruik van 1:10 ,bespaar je ongeveer €300 per jaar. “Bovendien wordt de voertuigvloot nog eens veel schoner, wat belangrijk is omdat in Europa maar liefst 90% van de bevolking vervuilde lucht inademt. Het is zelfs de nummer 3 doodsoorzaak”, vult Mulder aan.

start2stop heeft dus een duurzaam effect, maar jullie zijn vast niet de enige die dit heeft bedacht?

“Vreemd genoeg wel. Er is nog een bedrijf dat op een andere manier start/stop regelt (de berijder moet het zelf doen). De auto is een complex apparaat en de diversiteit in modellen is groot. Er zijn vast wel bedrijven die dit met een paar modellen zouden kunnen. Maar het gaat om schaal. Daarom richten wij ons aanvankelijk op de B2B markt omdat daar de schaaleffecten snel te behalen zijn.

Kortom wij willen graag met fleetowners, vervoerders en leasemaatschappijen om de tafel om te spreken over het verlagen van hun brandstofrekening en het verkleinen van hun milieufootprint. Dit doen we dus door hun bestaande vloot (alsnog) te verduurzamen op een manier die een lage investering vergt, snel te implementeren is èn zichzelf binnen 6 maanden terug verdient”.

Dat klinkt als een gigantische markt: ‘groen’ is dus niet langer ‘soft’ maar draait ook om geld?

“Soft is inderdaad helemaal niet het woord om start2stop te omschrijven. Onze missie is eigenlijk keihard: brandstof besparen en luchtkwaliteit verbeteren in de vervuilde grote wereldsteden. Dat vraagt om goede techniek, een goed business model, sterke partners, financiële middelen en heldere communicatie.”, legt Marck uit.

“Het was een grote uitdaging om een universele oplossing te maken die op alle merken, types en jaargang voertuigen toepasbaar is. Dat vraagt om een diepgaand begrip van voertuigelektronica en algoritmes. In het afgelopen jaar hebben we een product ontwikkeld dat snel te implementeren is en een prijs heeft die lager ligt dan die van de goedkoopste mobiele telefoon. Daarvoor moesten we kritisch zijn op ons ontwerp, de selectie van componenten en het vinden van een producent die met ons kan meeschalen van klein naar, als het goed is, heel groot. We brengen dus veel disciplines bij elkaar in een eenvoudige oplossing.”

Wat is jouw visie op “groene” verdienmodellen?

“Dat we af moeten van de term “groen”. Het is helemaal niet het doel van start2stop om een uniek ‘groen’ product te ontwikkelen: dat is de basis van waaruit ieder bedrijf zou moeten werken.”, zegt Marck.

“Ieder bedrijf zou zich af moeten vragen of de oplossing die ze bieden de wereld verbetert in sociaal of duurzaam opzicht. En zich bewust zijn van hun milieu footprint: is deze wel doorberekend in de kostprijs of wordt deze op een andere manier gecompenseerd? Zo niet, noem het dan niet groen. Als we ‘groen’ als een soort USP blijven zien dan komen we nooit vooruit. Onze oplossing helpt in ieder geval logistieke dienstverleners, koeriers en taxibedrijven om hun kosten te verlagen terwijl ze hun milieufootprint reduceren: 2 vliegen in één klap.”

Mooie visie, maar wat vindt de B2B markt daarvan? Hoe zijn de reacties?

“Zonder uitzondering is iedereen die ik spreek enthousiast over de oplossing. Het is snel uit te leggen en de voordelen spreken voor zich. De uitdaging is vervolgens om met hen tot actie te komen. Wat ik als ondernemer opmerk: dit is natuurlijk wel Nederland. We durven heel veel, vooral als de buurman het al heeft geprobeerd. Kortom we willen graag op enige schaal -samen met een bedrijf ‘met smoel’- laten zien dat het werkt en wat het oplevert”.

Marck legt uit: “Want in de meeste bedrijven geldt natuurlijk dat er op het hoogste niveau duurzaamheidsdoelstellingen zijn geformuleerd. Daar past start2stop met een beetje goede wil altijd in. Het is meer dat er vervolgens in de uitvoering elders in de organisatie altijd wel iemand is die bedenkt waarom het niet zou kunnen. Dat obstakel kun je prima overwinnen door een helder mandaat vanuit de top dat als volgt zou moeten luiden: “jongens we gaan dit –start2stop- gewoon proberen met een deel van de vloot met als doel straks onze hele (gebruikte vloot) te verduurzamen”. De bewustwording dat het probleem van de milieu impact in de huidige vloot zit is dus cruciaal. start2stop maakt de oplossing in ieder geval bijzonder laagdrempelig.

Foto dankzij Pexels.

Als corporate succesvol business blijven draaien en vernieuwen? Dat is ambidexterity!

Corporates beginnen langzamerhand weer ‘sexy’ te worden. Niet omdat ‘de jonge generatie’ eindelijk cynisch begint te worden en al haar dromen heeft verworpen om zich weer aan te sluiten bij het corporate pakkenleger van de Amsterdamse Zuid-As, maar omdat corporates soms ook goede dingen bieden. Zoals?

Stabiliteit, af en toe nodig om rust en focus te creëren en niet continue brandjes te hoeven blussen. Zoals groeiexpert Verne Harnish zegt: “Routine will set you free”. Opleiding, sportscholen en andere secundaire arbeidsvoorwaarden: ja, er wordt goed voor de medewerkers gezorgd. Positie in de markt en uitoefenen van invloed. Als klein bedrijf heb je sneller veel minder in de pap te brokkelen dan een grote speler.

En toch lijken grote bedrijven moeite te hebben met het inzetten van die voordelen om gelijktijdig te kunnen innoveren en groeien. Raar, want ze hebben vaak een groot netwerk, genoeg middelen en zijn zich wel degelijk bewust van het feit dat ze moeten veranderen om relevant te blijven. Daarom wordt het tijd dat we kijken wat een “ambidextrous organisation” ons kan leren over gelijktijdig exploiteren en exploreren.

Ambidexterity is het vermogen van een organisatie om gelijktijdig te kunnen exploreren en exploiteren, om continue haar positie en groei te kunnen behouden en vergroten

Startup v.s. Corporate

Exploiteren heeft een vervelende nasmaak maar in de context van ambidexterity (“links- en rechtshandigheid”) slaat het vooral op het efficiënt kunnen inzetten van bestaande middelen en structuren. Van netwerken tot kapitaal: corporates hebben processen vaak goed op orde. Diezelfde processen lijken innovatie en uiteindelijk groei te drukken. Je kunt de touwtjes ook zo strak in handen hebben dat alles buiten die processen niet tot wasdom kan komen. Exploreren daarentegen slaat op het aanboren van nieuwe ideeën, initiatieven en het actief zoeken naar nieuwe kansen.

Exploiteren: het gebruik van bestaande informatie en middelen om een expert in haar eigen, bestaande veld te blijven of worden

Ambidextrous Niveau 1

Als oplossing creëren corporates vaak voor een aparte innovatie-omgeving. Dat kan zeer product gericht zijn (R&D department), proces gericht (eigen incubator) of project gericht (intrapreneur(s) binnen de organisaties aanwijzen.) Maar ook dat zet vaak onvoldoende zoden aan de dijk. Het probleem? Deze oplossingen staan vaak nog te los van de organisatie. Om als corporate te transformeren naar een organisatie die continue bezig is met gelijktijdig exploiteren en exploreren, moet de organisatie vanuit de kern veranderen.

Exploreren: het actief zoeken en ontdekken van Nieuwe informatie en middelen om innovatie te stimuleren en cultiveren

Ambidextrous Niveau 2

Organistaties die al een stap dichterbij komen, werken bijvoorbeeld vaak met kleine(re) zelfsturende teams. Daarin zijn alle afdelingen of partijen die ervoor nodig zijn om een bepaald product of service te produceren vertegenwoordigd. Zo is bijvoorbeeld Toyota van het “Ford”-/ lopende band principe afgestapt en zorgt zij ervoor dat een medewerker een heel product monteert in plaats van continue dezelfde handeling verricht. Waarom? Mocht er een fout in het product zitten, dan wordt dat eerder ontdekt want als de fout in de laatste handeling van montage zit, dan zijn alle stappen daarvoor (die inmiddels een aantal duizend keer zijn uitgevoerd) voor niks.

Er is meer ‘ownership’ en verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het product in plaats van het denken in silo’s: “Dat is niet mijn handeling dus niet mijn probleem”. Bovendien leren teams sneller van elkaar omdat ze bij elkaar over de schutting kunnen kijken. Bij een traject waarbij een persoon continue hetzelfde doet, is de leercurve minder interessant en worden product-verbeterkansen minder snel opgemerkt.

Corporates beginnen langzamerhand weer ‘sexy’ te worden

Tweet

Ambidextrous Niveau 3

Dan zijn er nog organisaties zoals USA Today, aangekaart door twee van de koplopers binnen het Ambidextrous-gedachtegoed. In de case van USA Today werd er een behoefte herkend om van geprint nieuws, ook naar online kanalen te gaan. In een verschuiving van de “kranten-industrie” naar de “informatie-industrie” slaagde USA Today erin om door middel van een koppeling op C-level (CEO van USA Today) en Founder (van het nieuwe initiatief) niveau, een strategische koppeling te maken. In de uitvoering waren de entiteiten alleen verbonden waar nodig en als er bij beide partijen waarde kon worden gecreëerd. Hiermee werd voorkomen dat de nieuwe venture te zelfstandig ging opereren en uiteindelijk los gelaten zou moeten worden, en tegelijk dat het bestaande USA Today-team niet vol wroeging zou moeten toezien hoe het nieuwe initiatief allemaal middelen toegezegd zou krijgen waarvoor het bestaande team hard had gewerkt.

Wat moet er dan gebeuren om Ambidextrous te zijn?

Onderzoekers Govindarajan & Trimble hebben daar onderzoek naar gedaan en komen tot de volgende checklist om een idee dat binnen een corporate bestaat, ook daadwerkelijk door te laten groeien naar een succesvolle uitbreiding van het bestaande bedrijf.

  • Ten eerste moeten nieuwe initiatieven vergeten  (“Forget”) waar ze vandaan komen, dat wil zeggen, ze moeten een groot deel van de culturele bagage en procesmatige bagage overboord gooien. Niet van binnenuit een product ontwikkelen, maar een Minimal Viable Product ontwikkelen via de Lean Startup methode door buiten de organisatie te staan en te denken;
  • Ten tweede moeten bepaalde middelen geleend worden van het overkoepelende bedrijf. Het gaat om alleen de middelen die een duidelijk concurrentievoordeel bieden, zoals sales relaties of productieschaal. Het kan voor startende bedrijven soms onmogelijk lijken om prototypes of producten te laten produceren omdat de afname niet groot genoeg is. Voor een corporate is dit makkelijk;
  • Tot slot: snel leren, snel falen, snel doorgaan. Hoe hoger het tempo van het nieuwe initiatief, hoe sneller erachter kan worden gekomen waar de problemen in de samenwerking liggen. Vaak is dat op het niveau van tegenstrijdige belangen waarbij moet worden voorkomen dat het nieuwe initiatief niet het lievelingetje van de organisatie wordt, maar dat er op C-level gezamenlijk doelen worden vastgelegd;

Kortom: top management draagvlak en gescheiden uitvoering zijn cruciaal om als organisatie gelijktijdig te kunnen exploiteren en exploreren.

Disruptive in perspectief: kan jouw bedrijf dat wel aan?

Disruptive is cool. Het betekent dat je als bedrijf iets bereikt. Dat je een golfbeweging creëert die dwars door alle industrieën heen jaagt. Een échte verandering die groter is dan jijzelf, maar waarbij jouw bedrijf wel de koploper is. Baas Boven Baas dus. Of niet?

Maar was is ‘disruptive’ nou precies, kunnen we het sturen en is het een doel of een middel? Hele studies kunnen we eraan wijden, ik probeer het in 1.000 woorden.

Waar hebben we het over?

Letter vertaald is disruptive helemaal niet zo positief: “to hinder” of “verstorend” of “ontwrichtend”. Natuurlijk niet de betekenis die wij bedoelen, namelijk een technologie, trend of product die in zulke grote mate intrinsiek anders is, maar tegelijk direct aansluit op behoeften van de gebruikers, dat één of meerdere industrieën zich plotseling en direct moeten gaan aanpassen aan deze technologie, trend of product en haar infrastructuur.

Voorbeeld: crowdfunding. Niet alleen het feit dat grote groepen mensen geld bij elkaar kunnen (techniek, product) brengen maar ook doordat mensen dit willen (behoefte) en doen (actie), vraagt van de bestaande bancaire sector en ondernemerschapsinitiatieven (industrieën), dat wet- en regelgeving, IT structuur en educatie & informatie (infrastructuur) op grote schaal moeten worden herzien.

Product als symptoom

Belangrijk om op te merken is, is dat een nieuwe technologie, trend of product vaak een symptoom is van het achterliggende business model dat veranderd. Ken je het Business Model Canvas? Dit canvas legt het business model vast van een bedrijf of afdeling. Een oefening die je voor iedere disruptive innovatie kunt doen is het oude en het nieuwe BMC invullen. Je ziet dat disruptive innovatie vaak grote verschillen tussen de twee canvassen laat zien, terwijl incrementele innovaties vaak kleinere verschillen laat zien. Probeer het maar met bankleningen en crowdfunding.

Zo komen we bij incrementele innovatie. Incrementele innovatie bestaat uit kleine stappen: verbeteringen aan je service of product die wel echt nieuw zijn maar geen industrieën omver zullen werpen. Veel saaier maar wel beter te managen. Grote corporates hebben deze services, producten en hun achterliggende processen weten te optimaliseren: ‘operational excellence’. Ultra-efficiënt, maar minder ‘break through’.

Dan nu: het spanningsveld.

Het lijkt wel of ondernemersland een beetje in de ban is van ‘disruptive’ en ‘unicorn’ en.. Nou ja, als het maar groot en deeleconomie en high potential is, want je moet als startend bedrijf wel kapitaal kunnen ophalen. Maar disruptive innovatie kan een klein bedrijf ook in de weg staan.

Ten eerste zie je vaak dat binnen erg jonge bedrijven van 1-3 jaar oud, er binnen dezelfde disruptive innovatietrend verschillende producten worden ontwikkeld die een spin-off vormen. Hoeft niet erg te zijn, maar dat is vaak wel een nieuw bedrijf waar jij met je co-founders net €15.000 in hebt gestopt en dat nu voor zichzelf, en dus niet voor jou, geld gaat verdienen. Die €15.000 is geen cash dat je van de ene naar de andere rekening hebt over gesluisd maar dat zit verborgen in lonen, aandelenpercentages, uren, kleine rekeningen die betaald zijn, etc. Moeilijk meetbaar, weinig concreet en nauwelijks te managen. Allemaal niet erg, maar de meeste start-ups leggen onvoldoende vast hoeveel en hoe ze gaan verdienen op die spin-off.

Heb je je eigen innovatie nog binnen je bedrijf? Mooi. Hoe ga je er geld mee verdienen? Want de marges in de ‘onderkant van de nieuwe industrie’ zijn vaak laag. De eerste klanten die je gaat bedienen zijn of erg vermogend (early adoptors die maar een klein percentage uitmaken van de markt) of klanten die in hun traditionele industrie niet meer (mogen) worden geholpen. Denk weer aan financiering: wie kwamen er als eerste bij crowdfunding terecht? Juist, de mensen die van de bank geen lening meer kregen. Hoeft wederom niet slecht te zijn, maar misschien komen die mensen bij jou terecht omdat ze niet kunnen betalen voor de huidige producten en dus moet jij lager zitten met je prijs. Heb je toevallig een veel goedkopere marktklare variant ontwikkeld? Gefeliciteerd, dan kun je nu eerst de ontwikkelkosten terugverdienen, personeel betalen, laat staan door ontwikkelen, bedrijf uitbouwen, break-even draaien.. Kortom: grote innovaties vragen veel geld wat er in jouw nieuwe markt nog niet is.

Dan hebben we het over de marktontwikkeling als geheel: smal-breed-smal. Eén of enkele spelers (‘market initiators’), heel veel spelers (‘marktontwikkelaars’), shake out (‘overload’), oftewel een rits aan faillissementen waarmee het aanbod weer flink wordt uitgedund. Tenzij een van de aller- allereerste spelers op de markt bent, en dat ben je vaak niet ook al denk je zelf van wel, kom je al snel in het brede segment met veel concurrenten die net een tel later waren dan de ‘market initiators’. Hoeft ook niet erg te zijn maar je hebt weinig middelen, bent nog volop in ontwikkelen en moet middelen vrij maken om jezelf staande te houden. Over risico nemen gesproken.

Niemand is eigenaar van de innovatie

Dan de belangrijkste: je bent vaak geen eigenaar van de innovatie. Incrementeel zie je veel in bijvoorbeeld de auto- en farmaceutische industrie. Die ontwikkelaars starten niet vanaf een nieuw nulpunt maar werken vanuit een product dat al bestaat, ontwikkelen een miniem maar extreem verschil ten opzichte van hun vorige of het bestaande product, en claimen de patenten. De innovatie is van hun.

Omdat disruptive vaak een hele industrie omver werpt en/of ontwikkelt, is het lastig te bepalen wie de ‘echte’ eigenaar van de innovatie is. Internet kent geen eigenaar, ‘mobiele telefoons’ kent geen eigenaar, crowdfunding kent geen eigenaar. Natuurlijk kun je via wet- en regelgeving een poging wagen maar die zijn vaak nutteloos om verschillende redenen (wordt bewaard voor een andere keer). Jij bent dus geen eigenaar van ‘de’ innovatie die de bestaansreden vormt van jouw bedrijf.

Kortom: disruptive innovatie is niet goed of slecht, maar laten we in ieder geval niet mikken op het ‘disruptive zijn’ maar laten we mikken op waardecreatie waarmee we geld kunnen verdienen, hoe klein de stappen die we maken ook zijn.

Foto dankzij Pexels.com

Groot bedrijf? Leer innoveren als een startup!

Grote bedrijven kunnen nu eenmaal niet innoveren zoals een start-up dat doet. Maar dat betekent niet dat ze niet kunnen innoveren!

Wat hebben corporates? Een winstdoelstelling. Wat hebben startups? Een ‘passiedoelstelling’.

Grote bedrijven werken goed in een stabiele omgeving waarin vraag en antwoord evenwichtig zijn. Die statische wereld is in extreem hoog tempo aan het veranderen en zal over een aantal jaar nauwelijks meer bestaan. Betekent dat dan ook dat grote bedrijven geen plek meer hebben en uitsterven? Dat hoeft niet zo te zijn! Ook grote bedrijven kunnen leren om succes te behalen door doordacht risico te nemen, ideeën tussen werknemers te delen en initiatief en ‘ownership’ aan te moedigen.

Een corporate kun je niet in een start-up jasje proppen: daar barst ‘ie uit

Moet je als groot bedrijf afbouwen naar een start-up om te kunnen innoveren? Natuurlijk niet! Corporates hebben net zoveel bestaansrecht als een start-up en het is helemaal nodig om een totale bedrijfsstructuur omver te werpen alleen maar om ondernemender te worden. Door het implementeren van bepaalde methoden, technieken en attitudes van start-ups kunnen grotere bedrijven alsnog goed vernieuwen en de concurrentie voorblijven.

Worden ze daarmee net zo innovatief als een start-up? Waarschijnlijk niet. Is dat nodig om te blijven bestaan? Zeker niet! Grote bedrijven beschikken over veel meer middelen dan een start-up, oftewel, ieder heeft zijn sterktes en zwaktes maar dat betekent niet dat het één het ander uitsluit.

Waarom ondernemender zijn dan?

Er zijn meerdere redenen voor grote bedrijven om ‘ondernemend bedrijfsvoeren’ te implementeren in hun bedrijfscultuur. Veel producten die worden gelanceerd falen (denk aan TIM van ING), in de klantbehoeften wordt onvoldoende voorzien, andere bedrijven bieden betere services en risicomijdend gedrag leidt tot het missen van cruciale marktkansen. In plaats daarvan kan een grote onderneming leren om sneller te schakelen, open te staan voor nieuwe ideeën en de slagkracht die het heeft efficiënter inzetten.

Een vis in een blok beton

Ondernemend en innovatief handelen binnen start-ups lijkt op een vis in het water. De start-up heeft veel bewegingsvrijheid, kan naar buiten kijken en leren, op onderzoek uit en kan zoveel mogelijk snelheid maken als hij wil. Regels, vastgeroeste gewoontes, risicomijdend gedrag en onbetrokken medewerkers maken van helder water een stugge massa: ondernemen binnen corporates lijkt vaak meer op een vis in een bak cement. De vis kan niet naar buiten kijken, bewegen is moeizaam en stug en hij zit eigenlijk vast in zijn eigen omgeving met verstikking als gevolg.

Het verschil zit ‘m in de mindset. Enerzijds moeten de managementlagen binnen een bedrijf openstaan voor nieuwe ideeën, anderzijds moet er wel een workforce zijn die zich die ideeën toe-eigent en ze uitvoert. Aan beide kant van het spectrum worden problemen ervaren. Medewerkers die steeds aankomen met nieuwe concepten die keer op keer doodbloeden, of een manager met een innovatief project dat een ondernemende houding vereist maar vervolgens wordt geconfronteerd met een team dat niet out-of-the-box wil denken, elkaars ideeën afkraakt of geen zin heeft buiten de werkomschrijving aan de slag te gaan.

Oplossing voor corporates?

Het doel van grote ondernemingen is om leidend te blijven en voorsprong te behalen of te blijven behouden op de concurrentie. Door ‘jezelf’ als bedrijf te blijven heruitvinden kan een bedrijf concurrent blijven, denk bijvoorbeeld aan Apple. Extreem belangrijk hierbij is de ontwikkeling en adoptie van nieuwe concepten door de mensen binnen het bedrijf. Veel collega’s sparren informeel over ideeën die ze hebben (“Weet je wat we eigenlijk zouden moeten doen..”) voordat ze naar een leidinggevende stappen. Het formaliseren, voeden en belonen van dit proces en de betrokkenen is cruciaal wil een corporate organisatiebreed een ondernemende houding aannemen. Onhaalbaar? Helemaal niet. Maar wel ‘even’ schakelen!