Ben jij oplossingsgericht? Dan wordt innoveren moeilijk!

Vaak prijzen we onszelf om onze proactieve, daadkrachtige aanpak. Met onze oplossingsgerichtheid worden problemen voorkomen voordat ze de kop opsteken. We ondernemen direct actie zodat we weer door kunnen met waar we mee bezig waren. Oftewel: puinruimen. En dat heeft niets te maken met innoveren.

Onze oplossingsgerichtheid is dus niet gelijk aan de kwaliteit of mate waarin we innoveren. Een probleemdefinitie van onvoldoende kwaliteit kan leiden tot extra of onnodige kosten, een ‘oplossing’ die het probleem niet oplost of een niet optimale implementatie van een oplossing. Daarom is het inzoomen op het probleem extreem belangrijk.

Maar we zijn liever niet bezig met problemen. Dat is logisch, want problemen zijn vervelend, ze vormen obstakels op de weg naar succes en er zijn vaak personen of groepen met soms hoogoplopende frustraties. Bovendien kan een probleem zorgen voor een gevoel van machteloosheid (“Wat moeten we daarmee dan?”) terwijl een oplossing voelt als een manier om te verbeteren, presteren of om vooruitgang (“Weet je wat we zouden moeten doen..?”) te boeken. Problemen zijn dus één berg ellende waar we liever niet te diep induiken.

Toch zijn problemen cruciaal in het innovatieproces. Dat lijkt een open deur omdat je ‘natuurlijk’ een probleem moet hebben om een (innovatieve) oplossing te hebben. Maar vaak zijn problemen niet zo eenvoudig als het lijkt. Bedrijven of startups die moeite hebben zich te onderscheiden of te vaak horen “Dat wordt al best gedaan toch?”, hebben waarschijnlijk het probleem niet goed genoeg onderzocht om tot specifieke benefits te komen. Hetzelfde geldt voor bedrijven of startups die claimen dat er geen concurrentie is: er is altijd concurrentie. Als je claimt dat er geen concurrentie is, snap je het probleem niet of heb je probleem niet diepgaand genoeg onderzocht.

Veel voorkomende problemen die innovatie in de weg staan

Vaak zijn problemen te breed geformuleerd en vindt er geen diepgaande definitie van de afzonderlijke probleemelementen plaats.

Voorbeeld slechte probleemstelling: “We moeten analfabete volwassenen leren lezen.”

Mogelijke oplossing: “Leescursus gebaseerd op de verschillende leesniveaus binnen de basisscholen, met onderwerpen die aansluiten bij interesses van de individuele deelnemers”.

Klinkt als een oplossing waarover is nagedacht. Verschillende leesniveaus, gebaseerd op bepaalde kwaliteitseisen (basisschool), afgestemd op de interesses van de volwassenen zodat ze niet aap-noot-mies opnieuw moeten leren. En wat doet de concurrentie? Die doet het online, want dan is het ook nog gemakkelijk toegankelijk, anoniem, interactief, bereikbaar vanuit thuis, misschien extra ondersteuning met beeld, enzovoorts. I

Maar als je goed doorvraagt naar het probleem kan er een heel andere probleem naar voren komen en ook een andere oplossing. Bijvoorbeeld:

  • Waarom is het überhaupt belangrijk dat analfabeten leren lezen?
    • Zodat ze kunnen meedoen in de maatschappij.
      • Maar ze redden zich nu toch ook al? Zelfs zonder (alles) te kunnen lezen!
    • Opnieuw: waarom is het belangrijk dat analfabeten leren lezen?
      • Zodat ze beter kunnen meedoen in de maatschappij.
        • Wat houdt beter dan in?
          • Meer informatie of entertainment kunnen ervaren
          • Mogelijk een beter gevoel voor (een nieuwe) cultuur ontwikkelen
          • Zelfstandiger opereren / minder hulpafhankelijk zijn
          • Met meer zelfvertrouwen ‘op pad’
          • Minder schaamte en meer uiting in hun sociale leven

Denk nu eens na over de probleemstelling?

Eigenlijk is het probleem dat er veel volwassenen zijn die een verbinding met de maatschappij missen op sociaal en cultureel vlak, waardoor ze zichzelf minder goed kunnen en durven uitdrukken. Is een leescursus dan nog wel de juiste oplossing?

Natuurlijk is dit een versimpeld voorbeeld maar zelfs hier proef je al hoe verschillende de uitkomsten kunnen zijn. En natuurlijk is het zo dat wanneer je voor ‘de juiste’ (die bestaat niet) probleemidentificatie een oplossing ontwikkelt, er nog steeds moet worden geschaafd aan het idee en dat er zaken naar boven komen die je niet had bedacht. Maar dat is productontwikkeling.

Welke vragen moet je dan stellen?

Enerzijds gaat het om definitie vragen zoals hierboven: “wat is ‘beter’”? Anderzijds om het doorvragen. Eén keer vragen is onvoldoende: stel dezelfde vraag steeds opnieuw. Probeer continue het ‘ultieme waarom’ naar boven te krijgen. Als je dat weet te achterhalen heb je de middelen om een goede probleemstelling te ontwikkelen. Een goede probleemstelling bakent af: “iedereen een mooie auto” is te breed: voor veel mensen helemaal geen extra kosten en in grote steden hebben mensen vaak geen plek om een auto te parkeren. Een goede probleemstelling is specifiek: “Te weinig mensen hebben..” is onduidelijk. Hoeveel is ‘te weinig’ precies? Probeer het volgende te implementeren: Wie, Wat, Waarom, Wanneer en Hoe?

Als dat lukt heb je een goede probleemstelling om een relevante, effectieve en duurzame innovatie te ontwikkelen.

Image dankzij Gratisography

Groot bedrijf? Leer innoveren als een startup!

Grote bedrijven kunnen nu eenmaal niet innoveren zoals een start-up dat doet. Maar dat betekent niet dat ze niet kunnen innoveren!

Wat hebben corporates? Een winstdoelstelling. Wat hebben startups? Een ‘passiedoelstelling’.

Grote bedrijven werken goed in een stabiele omgeving waarin vraag en antwoord evenwichtig zijn. Die statische wereld is in extreem hoog tempo aan het veranderen en zal over een aantal jaar nauwelijks meer bestaan. Betekent dat dan ook dat grote bedrijven geen plek meer hebben en uitsterven? Dat hoeft niet zo te zijn! Ook grote bedrijven kunnen leren om succes te behalen door doordacht risico te nemen, ideeën tussen werknemers te delen en initiatief en ‘ownership’ aan te moedigen.

Een corporate kun je niet in een start-up jasje proppen: daar barst ‘ie uit

Moet je als groot bedrijf afbouwen naar een start-up om te kunnen innoveren? Natuurlijk niet! Corporates hebben net zoveel bestaansrecht als een start-up en het is helemaal nodig om een totale bedrijfsstructuur omver te werpen alleen maar om ondernemender te worden. Door het implementeren van bepaalde methoden, technieken en attitudes van start-ups kunnen grotere bedrijven alsnog goed vernieuwen en de concurrentie voorblijven.

Worden ze daarmee net zo innovatief als een start-up? Waarschijnlijk niet. Is dat nodig om te blijven bestaan? Zeker niet! Grote bedrijven beschikken over veel meer middelen dan een start-up, oftewel, ieder heeft zijn sterktes en zwaktes maar dat betekent niet dat het één het ander uitsluit.

Waarom ondernemender zijn dan?

Er zijn meerdere redenen voor grote bedrijven om ‘ondernemend bedrijfsvoeren’ te implementeren in hun bedrijfscultuur. Veel producten die worden gelanceerd falen (denk aan TIM van ING), in de klantbehoeften wordt onvoldoende voorzien, andere bedrijven bieden betere services en risicomijdend gedrag leidt tot het missen van cruciale marktkansen. In plaats daarvan kan een grote onderneming leren om sneller te schakelen, open te staan voor nieuwe ideeën en de slagkracht die het heeft efficiënter inzetten.

Een vis in een blok beton

Ondernemend en innovatief handelen binnen start-ups lijkt op een vis in het water. De start-up heeft veel bewegingsvrijheid, kan naar buiten kijken en leren, op onderzoek uit en kan zoveel mogelijk snelheid maken als hij wil. Regels, vastgeroeste gewoontes, risicomijdend gedrag en onbetrokken medewerkers maken van helder water een stugge massa: ondernemen binnen corporates lijkt vaak meer op een vis in een bak cement. De vis kan niet naar buiten kijken, bewegen is moeizaam en stug en hij zit eigenlijk vast in zijn eigen omgeving met verstikking als gevolg.

[quote_box_center author=””]Wat hebben corporates? Een winstdoelstelling. Wat hebben startups? Een ‘passiedoelstelling’.[/quote_box_center]

Het verschil zit ‘m in de mindset. Enerzijds moeten de managementlagen binnen een bedrijf openstaan voor nieuwe ideeën, anderzijds moet er wel een workforce zijn die zich die ideeën toe-eigent en ze uitvoert. Aan beide kant van het spectrum worden problemen ervaren. Medewerkers die steeds aankomen met nieuwe concepten die keer op keer doodbloeden, of een manager met een innovatief project dat een ondernemende houding vereist maar vervolgens wordt geconfronteerd met een team dat niet out-of-the-box wil denken, elkaars ideeën afkraakt of geen zin heeft buiten de werkomschrijving aan de slag te gaan.

Oplossing voor corporates?

Het doel van grote ondernemingen is om leidend te blijven en voorsprong te behalen of te blijven behouden op de concurrentie. Door ‘jezelf’ als bedrijf te blijven heruitvinden kan een bedrijf concurrent blijven, denk bijvoorbeeld aan Apple. Extreem belangrijk hierbij is de ontwikkeling en adoptie van nieuwe concepten door de mensen binnen het bedrijf. Veel collega’s sparren informeel over ideeën die ze hebben (“Weet je wat we eigenlijk zouden moeten doen..”) voordat ze naar een leidinggevende stappen. Het formaliseren, voeden en belonen van dit proces en de betrokkenen is cruciaal wil een corporate organisatiebreed een ondernemende houding aannemen. Onhaalbaar? Helemaal niet. Maar wel ‘even’ schakelen!

Kun jij je bedrijf uit handen geven aan je personeel? Wel met deze 3 kwaliteiten!

Als ondernemer is het je kerntaak je innovatie te commercialiseren. Je hebt een kans gezien of een oplossing ontwikkeld en nu is het je taak hier ook daadwerkelijk geld mee te verdienen. Niet omdat winst je doelstelling is maar omdat inkomsten gelden als het ultieme bewijs dat jouw product of dienst waardevol is. Ook heb je het geld nodig hebt om een omgeving te ontwikkelen waarin je je service nog verder kunt verbeteren.

Dat doe je niet alleen maar met een netwerk van personen. Denk aan je co-founders, je investeerders en/of coaches, werknemers en meer. Met name je groep werknemers is belangrijk, want hoewel jij uiteindelijk de grote lijnen uitzet en de doorslaggevende beslissingen neemt, zul je te zijner tijd steeds meer uit handen geven aan werknemers. Dan kunnen je werknemers maar beter een ondernemersmentaliteit hebben die het vernieuwende karakter van jouw bedrijf voedt. Hoe? Door je personeel ondernemender te maken!

Jij en je co-founder(s) zullen een steeds kleiner deel van het bedrijf uitmaken en steeds minder nauw betrokken zijn bij de uitvoering van taken

Ownership, creativiteit, proactiviteit

Er is heel veel (!) onderzoek gedaan naar wat er voor nodig is om je medewerkers ondernemender te maken en ‘ownership’, creativiteit en proactiviteit komen hier uitzonderlijk vaak in terug. Wanneer je bedrijf nog erg klein is kan het zijn dat je bijvoorbeeld met twee founders en drie werknemers aan je start-up bouwt. Reken maar dat dat een impact heeft! En die impact zal daarna niet afnemen, sterker nog, jij en je co-founder(s) zullen een steeds kleiner deel van het bedrijf uitmaken en steeds minder nauw betrokken zijn bij de uitvoering van taken. Hoe zorg je ervoor dat jouw personeel met net zoveel passie en daadkracht je bedrijf bouwt? Door te focussen op Ownership, Creativiteit en Proactiviteit, zeggen onderzoekers.

Ownership: verzin het lekker zelf

Per wetenschappelijk stuk zijn er veel verschillende eigenschappen te vinden over wat werknemers vooral wel of niet moeten om een toevoeging te zijn voor jouw bedrijf. Eén ervan die steeds terugkomt is Ownership: personeel moet het gevoel hebben dat hun werk ook echt, hún werk is. ‘Ownership’ slaat vrij letterlijk op het ‘eigenaar zijn’ van iets, zoals een fiets die je koopt. Dan is de fiets wettelijk gezien van jou, maar jij en de verkoper komen samen overeen dat de fiets nu van jou is.

Dat kan ook met projecten in jouw bedrijf. En hoe dichter het project bij de eigenaar ligt, hoe hoger de betrokkenheid. De ultieme ‘bron’ van ownership is ‘creatie’: als ik iets verzin, dan weet ik 100% dat ‘het van mij is’. Laat je werknemers daarom vooral denken in oplossingen waarna je de beste oplossing omvormt tot een project waarvan de bedenker ook eigenaar is. Op die manier kan een werknemer zijn hart en ziel kwijt in het project (zoals jij dat kan in je bedrijf).

Creativiteit: weg met binaire denkwijzen

Een grote mate van creativiteit leidt tot grotere flexibiliteit, het doorbreken van patronen en het ontwikkelen van meer opties tot innovatie. Maar creativiteit is ook een concept dat vaak wordt benaderd vanuit een binaire gedachtegang: “Ik ben nou eenmaal niet creatief”, of, “Gerben van marketing is de creatieveling die je daarvoor moet hebben”. Dat denken in extremen (helemaal wel of helemaal niet) zorgt ervoor dat werknemers de mate van hun eigen creativiteit inperken.

Presenteer creativiteit daarom als een schaal waarop ze kunnen scoren

Presenteer creativiteit daarom als een scope of schaal waarop ze kunnen scoren op creativiteit. Je bent ‘5’ creatief op een schaal van ‘10’, en je kunt dus doorgroeien naar score ‘7’. Neem ook het idee weg dat creativiteit te maken heeft met design, tekenen/schilderen, schrijven of extreme uitvindingen of innovaties. Dat is ten eerste helemaal niet het waar en ten tweede voor 99% van de mensen niet haalbaar. Creativiteit heeft te maken met het toepassen van andere kennis op een probleem uit een ander werkveld, of het benaderen van het probleem vanuit een ander perspectief. Hoe breder je kennis en meer je traint in het buiten je normale denkpatroon treden, hoe creatiever je personeel zal worden.

Proactiviteit is niet het wijzende vingertje

Je personeel wil graag aan de slag met een project en zit vol ideeën over hoe ze het gaan aanpakken. Maar zoals Guy Kawasaki zegt: “Ideas are easy. Implementation is hard”. Bovendien moet je personeel ook zonder jouw sturing je bedrijf staande zien te houden en moeten ze dus hun eigen klus klaren en daadkrachtig te werk gaan.

Proactiviteit is dus koning maar: heel vaak wordt proactiviteit door leidinggevenden (jij dus!) ingezet zodat jij er geen tijd meer aan hoeft te besteden. Ook kan proactiviteit worden omgevormd tot het ‘wijzende vingertje’: “Dat is je eigen verantwoordelijkheid!”. Jij bent de baas, dus álles is jouw verantwoordelijkheid (zelfs als het niet jouw schuld is).

Proactiviteit is vooral een mind-set. Voor jouw werknemers is het de ‘can-do’ houding; de ‘dit-moet-er-komen!”- gedachte; de “al-moet-ik-hemel-en-aarde-bewegen” -motivatie om dingen gedaan te krijgen. Hoe voedt je die? Door werknemers openlijk te prijzen voor het nemen van verantwoordelijkheid (ook al lukt het project niet), door aan iedereen te laten zien dat er middelen beschikbaar zijn (“Voor het project van Jantien hebben we €1.500 uitgetrokken”- zo groot hoeft het dus niet te zijn) en door succes samen te vieren.

Een mooie quote om mee af te sluiten:

Clients don’t come first, employees come first. If you take care of your employees, employees will take care of your clients – Richard Branson, Virgin.