Ondernemen? Lees “The Lean Startup”!

Wie werkzaam is als ondernemer of als dienstverlener binnen het ondernemerschap kan er niet omheen: de Lean Startup Method.

Omdat ik zelf werkzaam ben binnen de ondernemersbranche en deel uit maak van een start-up, was het voor mij interessant om te achterhalen wat nou precies het idee is van Eric Ries’ succesvolle methode. Wat is de Lean Startup Method en wat staat er in het boek “The Lean Startup”? Samengevat: een leermethode om je bedrijf mee te ontwikkelen.

‘Leermethode’ klinkt misschien wat truttig en lijkt niet in het plaatje van de vlotte ondernemer te passen, maar volgens Ries zelf is LSM validated learning- a rigorous method for demonstrating progress when one is embedded in the soil of extreme uncertainty”. Om hun onderneming te doen slagen moeten ondernemers grote onzekerheden kunnen managen, zowel voor zichzelf, hun team als voor hun mogelijke investeerders. Dit wordt enerzijds gedaan door continue productverbetering, en anderzijds door deze onzekerheden om te buigen tot kansen.

Op basis van vijf principes leidt Ries’ je door zijn boek:

  1. Ondernemers zijn overal aanwezig, ook binnen organisaties. Daarmee definieert hij het concept dat we van ondernemers hebben en welke taken er horen bij ondernemerschap op een nieuwe wijze.
  2. Ondernemen is managen. In tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt, moet ontwikkeling onder wisselende en onzeker omstandigheden (want dat is wat ondernemerschap in de kern vaak is), worden gemanaged om er het beste uit te halen.
  3. “Gevalideerd leren”, oftewel, het gestructureerd testen van de visie en het product dat de start-up ontwikkelt.
  4. Om dat leerproces optimaal te laten verlopen is het nodig mensen aansprakelijk te stellen, mijlpalen in te bouwen en voortgang vast te leggen. Oftewel, innovatie moet worden beheerst en ontwikkelt, zij het in abnormale omstandigheden.
  5. Ten slotte is er de Build-Measure-Learn-cyclus, veruit het bekendste principe van The Lean Startup. Dit bekent zo snel mogelijk beginnen met bouwen in plaats van het toewerken naar een volledig volmaakt product dat vervolgens toch niet volmaakt blijkt. Hoe sneller het product door de doelgroep wordt getest, hoe sneller de ondernemer fouten uit het product kan halen en het kan verbeteren.

Het boek is zeker een aanrader, alleen al vanwege de praktijkvoorbeelden die horen bij deze principes. Ries heeft een prettige manier van schrijven (het lijkt eerder alsof hij je daadwerkelijk toespreekt via de bladzijden) en een schat aan ervaring die hij deelt. Zijn ideen zijn gebaseerd op de praktijk en hij weet op basis hiervan een duidelijke wijze een herhaalbare, begrijpelijke methode te presenteren.

Er worden echter ook minpunten verdient door de verwijzingen naar zijn “wetenschappelijk methode”. Wat mij betreft is “gevalideerd” niet per definitie gelijk aan “wetenschappelijk”. Daarbij komt ook nog dat, hoewel hij deze methode ontwikkelt heeft op basis van kennis en heeft kunnen herhalen, het toetsen en vastleggen van, en het voortbouwen op zijn theorie door verschillende onafhankelijke partijen ontbreekt.

Dat terzijde denk ik dat The Lean Startup een echte ‘must-read’ is voor iedere ondernemer (of manager!) vanwege de duidelijke, goede aanpak die hij voorlegt en het feit dat je in feite direct aan de slag kunt met dit boek.

Dit artikel werd eerder gepubliceerd op Maxposure

Kun jij je bedrijf overlaten aan je werknemers? Met deze 3 kwaliteiten zeker!

Als ondernemer is het je kerntaak je innovatie te commercialiseren. Je hebt een kans gezien of een oplossing ontwikkeld en nu is het je taak hier ook daadwerkelijk geld mee te verdienen. Niet omdat winst je doelstelling is maar omdat inkomsten gelden als het ultieme bewijs dat jouw product of dienst waardevol is. Ook heb je het geld nodig hebt om een omgeving te ontwikkelen waarin je je service nog verder kunt verbeteren.

Dat doe je niet alleen maar met een netwerk van personen. Denk aan je co-founders, je investeerders en/of coaches, werknemers en meer. Met name je groep werknemers is belangrijk, want hoewel jij uiteindelijk de grote lijnen uitzet en de doorslaggevende beslissingen neemt, zul je te zijner tijd steeds meer uit handen geven aan werknemers. Dan kunnen je werknemers maar beter een ondernemersmentaliteit hebben die het vernieuwende karakter van jouw bedrijf voedt. Hoe? Door je personeel ondernemender te maken!

[quote_box_center author=””]Jij en je co-founder(s) zullen een steeds kleiner deel van het bedrijf uitmaken en steeds minder nauw betrokken zijn bij de uitvoering van taken[/quote_box_center]

Ownership, creativiteit, proactiviteit

Er is heel veel (!) onderzoek gedaan naar wat er voor nodig is om je medewerkers ondernemender te maken en ‘ownership’, creativiteit en proactiviteit komen hier uitzonderlijk vaak in terug. Wanneer je bedrijf nog erg klein is kan het zijn dat je bijvoorbeeld met twee founders en drie werknemers aan je start-up bouwt. Reken maar dat dat een impact heeft! En die impact zal daarna niet afnemen, sterker nog, jij en je co-founder(s) zullen een steeds kleiner deel van het bedrijf uitmaken en steeds minder nauw betrokken zijn bij de uitvoering van taken. Hoe zorg je ervoor dat jouw personeel met net zoveel passie en daadkracht je bedrijf bouwt? Door te focussen op Ownership, Creativiteit en Proactiviteit, zeggen onderzoekers.

Ownership: verzin het lekker zelf

Per wetenschappelijk stuk zijn er veel verschillende eigenschappen te vinden over wat werknemers vooral wel of niet moeten om een toevoeging te zijn voor jouw bedrijf. Eén ervan die steeds terugkomt is Ownership: personeel moet het gevoel hebben dat hun werk ook echt, hún werk is. ‘Ownership’ slaat vrij letterlijk op het ‘eigenaar zijn’ van iets, zoals een fiets die je koopt. Dan is de fiets wettelijk gezien van jou, maar jij en de verkoper komen samen overeen dat de fiets nu van jou is.

Dat kan ook met projecten in jouw bedrijf. En hoe dichter het project bij de eigenaar ligt, hoe hoger de betrokkenheid. De ultieme ‘bron’ van ownership is ‘creatie’: als ik iets verzin, dan weet ik 100% dat ‘het van mij is’. Laat je werknemers daarom vooral denken in oplossingen waarna je de beste oplossing omvormt tot een project waarvan de bedenker ook eigenaar is. Op die manier kan een werknemer zijn hart en ziel kwijt in het project (zoals jij dat kan in je bedrijf).

Creativiteit: weg met binaire denkwijzen

Een grote mate van creativiteit leidt tot grotere flexibiliteit, het doorbreken van patronen en het ontwikkelen van meer opties tot innovatie. Maar creativiteit is ook een concept dat vaak wordt benaderd vanuit een binaire gedachtegang: “Ik ben nou eenmaal niet creatief”, of, “Gerben van marketing is de creatieveling die je daarvoor moet hebben”. Dat denken in extremen (helemaal wel of helemaal niet) zorgt ervoor dat werknemers de mate van hun eigen creativiteit inperken.

[quote_box_center author=””]Presenteer creativiteit daarom als een schaal waarop ze kunnen scoren[/quote_box_center]

Presenteer creativiteit daarom als een scope of schaal waarop ze kunnen scoren op creativiteit. Je bent ‘5’ creatief op een schaal van ‘10’, en je kunt dus doorgroeien naar score ‘7’. Neem ook het idee weg dat creativiteit te maken heeft met design, tekenen/schilderen, schrijven of extreme uitvindingen of innovaties. Dat is ten eerste helemaal niet het waar en ten tweede voor 99% van de mensen niet haalbaar. Creativiteit heeft te maken met het toepassen van andere kennis op een probleem uit een ander werkveld, of het benaderen van het probleem vanuit een ander perspectief. Hoe breder je kennis en meer je traint in het buiten je normale denkpatroon treden, hoe creatiever je personeel zal worden.

Proactiviteit is niet het wijzende vingertje

Je personeel wil graag aan de slag met een project en zit vol ideeën over hoe ze het gaan aanpakken. Maar zoals Guy Kawasaki zegt: “Ideas are easy. Implementation is hard”. Bovendien moet je personeel ook zonder jouw sturing je bedrijf staande zien te houden en moeten ze dus hun eigen klus klaren en daadkrachtig te werk gaan.

Proactiviteit is dus koning maar: heel vaak wordt proactiviteit door leidinggevenden (jij dus!) ingezet zodat jij er geen tijd meer aan hoeft te besteden. Ook kan proactiviteit worden omgevormd tot het ‘wijzende vingertje’: “Dat is je eigen verantwoordelijkheid!”. Jij bent de baas, dus álles is jouw verantwoordelijkheid (zelfs als het niet jouw schuld is).

Proactiviteit is vooral een mind-set. Voor jouw werknemers is het de ‘can-do’ houding; de ‘dit-moet-er-komen!”- gedachte; de “al-moet-ik-hemel-en-aarde-bewegen” -motivatie om dingen gedaan te krijgen. Hoe voedt je die? Door werknemers openlijk te prijzen voor het nemen van verantwoordelijkheid (ook al lukt het project niet), door aan iedereen te laten zien dat er middelen beschikbaar zijn (“Voor het project van Jantien hebben we €1.500 uitgetrokken”- zo groot hoeft het dus niet te zijn) en door succes samen te vieren.

Een mooie quote om mee af te sluiten:

[quote_box_center author=””]Clients don’t come first, employees come first. If you take care of your employees, employees will take care of your clients – Richard Branson, Virgin.[/quote_box_center]

Waar ben jij mee bezig? Tips voor iedere ontwikkelfase van je bedrijf

Volgens het Startup Genome Report gaat 90% van de startups failliet vanwege een zelfgemaakte, verkeerde keuze in de bedrijfsstrategie.

Daarom is het extreem belangrijk om, ook als startup, continue bezig te zijn met je groeicurve. Een eerste startup is het inzicht krijgen in de kansen en risico’s in ieder van de 7 ontwikkelfasen die vrijwel ieder bedrijf doorloopt wanneer ze doorgroeien naar een positie als marktleider.

  1. Seed fase

Dit is de ‘idee-fase’, de periode waarin je een kans herkent en gaat broeden op een oplossing. De duur van deze periode kan duren van een maand tot een aantal jaar. Dit is ook de fase die vooraf gaat aan het Eureka moment waarin je je vastlegt op een bepaald product of service dat je wilt gaan uitwerken. Kenmerkend zijn de gespreken met uiteenlopende personen die mogelijk partners, adviseurs, concurrenten of collega’s kunnen worden, het wisselen van idee, het schrijven van businessplannen en het verzamelen van feedback.

  • Grootste kans: kans om USP te genereren en voorsprong te behalen op concurrent;
  • Grootste risico: blinde vlek in kennis en inzicht in haalbaarheid en potentie idee;
  • Cruciale beslissingen: goed onderbouwde keuze uit de hoeveelheid plannen en ideeën die er bestaan, zodat er gefocust kan worden gebouwd;
  1. Start-up fase

Het bedrijf bestaat nu officieel. Er zijn eerste activiteiten en de focus ligt op het verkrijgen van de eerste klanten en de daaruit voortvloeiende feedback te implementeren en toe te passen op het product. Het wel of niet verkrijgen van een minimale klantengroep op basis van een kernproduct is een Go/No-Go moment. Het bewaken van het kernproduct samen met genoeg aanpassingsvermogen om het product te kunnen ontwikkelen is zeer belangrijk en vergt alle focus. Verkeerde strategische beslissingen in deze fase kunnen op lange termijn desastreuze gevolgen hebben.

  • Grootste kans: bewijzen van marktbehoefte. Hierna wordt het makkelijker om additionele financiering op te halen;
  • Grootste risico: niet voldoende klanten binnenhalen, marktbehoefte niet bewijzen;
  • Cruciale beslissingen: strategische en productontwikkeling-vlak. Verkeerde keuzes hebben grote gevolgen op lange termijn. Zoek naar goed te corrigeren beslissingen en cons;

 

  1. Groei fase

Een belangrijk kenmerk is dat de cash-flow langzaam maar zeker voldoende is om lopende kosten te dekken. Dat betekent dat de afhankelijkheid van externe financiers afneemt. Ondanks het feit dat het aantal klanten aanzienlijk toeneemt en de critical mass is behaald of duidelijk in zicht komt, moeten er keuzes worden gemaakt in strategie om snel te groeien. Ook ervaren ondernemers vaak een duidelijke behoefte aan ondersteuning omdat zij inmiddels van zeer gericht naar een zeer breed pakket van activiteiten zijn gegroeid. Hierbij horen meer structuur in de organisatie, verschillende teams en duidelijke communicatie.

  • Grootste kans: snel doorgroeien naar marktleiderschip op een bepaald vlak en verder vergroten onafhankelijkheid externe financiers of breder scale van externe financiering;
  • Grootste risico: middelen te dun spreiden, te veel investeren in niet-hoofdactiviteiten;
  • Cruciale beslissingen: organisatorisch het schip op order: duidelijke structuren, processen en taakverdeling, geen waste creëren door slechte inrichting bedrijf ;
  1. Bestaansrecht & Uitbreidingsfase

Hier is het duidelijk dat de organisatie succesvol is en al meerdere jaren een relevante, winstgevende marktspeler is. Dit is de fase waarin nieuwe activiteiten moeten worden ontplooid en er moet worden geïnvesteerd in het relevant blijven van de organisatie. Een gevaar is het kritiekloos kopiëren van het businessmodel naar andere markten of direct internationaal willen gaan (omdat dat zo mooi klinkt). De visie en missie moeten worden herzien waarna beslissingen moet worden gemaakt in uitbreidingsstrategie.

  • Grootste kans: het verstevigen van de marktpositie door relevante expansie waardoor het bedrijf ook in toekomst blijft bestaan (denk Nokia en Kodak als tegenpolen of Apple die langzaam aan problemen begint te krijgen met het relevant blijven (de hoeveelste iPhone gaan ze lanceren? ));
  • Grootste risico: denken de organisatie goed loopt zoals deze loopt. Het verliezen van eagerness en daarmee toekomstvisie en angst voor concurrentie waardoor het bedrijf minder gehaaid en vooruitstrevend wordt;
  • Cruciale beslissingen: hoe er wordt geïnvesteerd in welke uitbreiding. Strategie is het verkennen van markten en opties aan de hand van verschillende pilots of initiatieven om aannames over markten, doelgroep en product opnieuw kritisch te testen;
  1. Volwassenheid & Exit

De ondernemer zelf wordt hier voor de keuze gesteld om door te gaan met de business of om eruit te stappen. Dit is de fase waarin nieuwe CEO’s om de hoek komen kijken, maar ook een beursgang of een overname door een ander bedrijf. Als er een exit plaatsvind gaat dit vaak gepaard met een audit en waardering. Day-to-day vraagstukken gaan over het behouden van klanten omdat er spraken kan zijn van een krimpende groei en afname in sales.

  • Grootste kans: het bedrijf versterken door overname of beursgang, het bedrijf ‘opnieuw uitvinden’ en de marktleiderrol opnieuw te claimen;
  • Grootste risico: de afnemende verkopen, felle concurrentie en verminderde relevantie. Voor de ondernemer zelf een lagere waardering dan verwacht en daarmee minder grote exit als gehoopt;
  • Cruciale beslissingen: het wel of niet uit de organisatie stappen, het wel of niet akkoord gaan met de M&A met een andere partij en het wel of niet willen tillen van het bedrijf naar een hoger niveau (zoals IBM bijna ten onder ging, maar zichzelf opnieuw heeft uitgevonden;

De ontwikkelcyclus van een bedrijf is zeer divers en ieder heeft haar eigen uitdagingen. Uiteraard is het niet realistisch dat iemand in de Seed Fase al weet hij zijn exit eruit gaat zien, maar ondanks de snelle ontwikkelingen en korte doorlooptijden van producten en businessmodellen, zal je als ondernemer toch ook moeten nadenken over de lange termijn. Neem dus altijd de tijd om maandelijkse en liefst zelfs wekelijks bezig te zijn met de ontwikkelingen van je bedrijf.

5 Mythes van ondernemerschap: 1# Pizza sessie zijn een must

Ondernemerschap is ‘hot’!

Actie, spanning en sensatie, pitchwedstrijden, VC’s, Angels, crowdfunding, MVP’s, bootstrapping en ondertussen lean & agile blijven. En uiteindelijk corporates het nakijken geven, of een corporate venture fund aan je weten te binden, dat is het doel! Of.. misschien niet. Laten we even kijken naar wat ondernemerschap vaak niet is.

Ondernemers zijn startups

Bij “ondernemerschap” wordt vaak gedacht aan hippe denktanks met flexplekken, borrels, programma’s waarbij je leert programmeren en omgevingen waar je continue aan het #growthhacking bent.

Bedrijven met tot 250 werknemers behoren officieel tot het MKB. Bedrijven tot 10 man ondernemend? Ja. Tot 30? Ook! Tot 75? Misschien nog wel ja. En topondernemer Pieter Zwart? Die heeft 1600 man in dienst bij CoolBlue.

Die ondernemers werken hard aan het standaardiseren van het product en de bedrijfsprocessen

Ondernemen of ondernemendheid heeft dus niets te maken met bedrijfsgrootte of het wel of niet zijn van een start-up. Een start-up kenmerkt zich door het niet draaien van winst, dat is nauwelijks kenmerkend voor een succesvolle onderneming. Ook zijn de start-ups die doorgroeien naar scale-ups (bewezen concept, relatief stabiele omzet vanaf ca. €100.000) echt niet bezig met #growthhacking. Die ondernemers werken hard aan het standaardiseren van het product en de bedrijfsprocessen.

Ze worstelen met vraagstukken over het delegeren aan mensen die niet zo betrokken zijn als zijzelf, hoe ze hun visie moeten overbrengen of op welke manier ze een structurele relevant blijven in de markt en hoe ze hun groei kunnen reguleren. Pizza-sessies zijn niet leuk maar een must om het uit z’n krachten gegroeide team te kunnen sturen en het Business Model Canvas is leuk voor nieuwkomers, maar voor veel ondernemers is het een zegen om eindelijk een paar uur te kunnen knallen zonder meeting tussendoor.

Je moet #Disruptive zijn

Tweet Quote

Veel van die bedrijven zijn extreem ondernemend maar worden totaal onderbelicht in het totaalpakket dat ondernemerschap is. Ondernemen is geen sandbox waarin je onbeperkt kunt spelen en experimenteren; ondernemen is blij zijn dat je thuis komt en je werk naast je neer kan leggen. Wat niet kan.

Overnight succes gebeurt dus niet ‘overnight’

Iedereen weet dat er hard gewerkt moet worden om succesvol te worden maar het lijkt erop dat alleen de ondernemers die ‘ontdekt’ worden tellen als succesvol. Er is een hele grote categorie aan bedrijven die een mooie plek binnen de markt hebben weten te veroveren, die in redelijk rustig vaarwater zitten, die niet het ei van Columbus hebben uitgevonden maar die wel beetje bij beetje, iedere dag werken aan de verbetering van hun bedrijf.

Gewoon structureel werken aan je bestaansrecht, dat is ook ondernemerschap

Zo heb ik onlangs een ondernemerschapstraining gegeven aan een bedrijf van zo’n 60 man dat inmiddels 30 jaar bestaat, altijd goed is meegekomen met vernieuwingen in de markt en een nichepositie heeft weten te verdedigen. Al langere tijd is duidelijk dat er een verandering moet plaatsvinden binnen het bedrijf waarvoor ze intern een aantal initiatieven zijn gestart waarbij werknemers op steeds onconventionelere manier met elkaar zijn gaan samen werken. Dus zonder bombarie, zonder pitchwedstrijden en zonder de headlines te willen halen maar gewoon structureel werken aan je bestaansrecht, dat is ook ondernemerschap.

Je moet disruptive zijn

Zie boven. De meeste innovaties zijn nou eenmaal niet disruptive. Disruptive innovaties en producten weten op positieve manier psychologische veranderingen te bedienen, zoals de mentaliteit achter de sharing economy waardoor Snappcar, Peerby, Uber en Airbnb bestaansrecht hebben.

Dat is natuurlijk prima maar het is onrealistisch om te verwachten dat een deel van de start-ups een disruptive innovatie op de markt moet brengen om als succesvol te tellen. De meeste succesvolle ondernemingen hebben een oplossing gevonden voor een oplossing in hun sector of geografische regio. Veel succesvolle bedrijven hebben relatief eenvoudige producten, zoals websites, goede logistieke pakketten, unieke manieren om textiel te verwerken of shops voor bepaalde groepen mensen, zoals bak- knutsel- tuinier- DIY- meubelmaak-shops. Innovatief? Nee. Een succesvolle onderneming? Ja.

Ondernemers zijn Type A- persoonlijkheden

Bij het Type-A persoonlijkheid moet ikzelf vooral denken aan een broker op Wallstreet in de jaren ’80, zoals in de Wolf of Wallstreet: gejaagd, agressief en versmolten met zijn telefoon. Nu bedoel ik misschien wat meer het stereotype jonge ondernemer van eind 20 aan die een of andere technologie heeft ingezet om de wereld te veranderen. De gemiddelde leeftijd van startende ondernemers is 46. Waarom?

Een beperkte ervaring kan leiden tot een beperkt idee voor een eigen onderneming

Enerzijds omdat er een redelijk aanwas is van gepensioneerde ondernemers in (ZZP) adviesfuncties, Raad van Bestuurs- functies, etc. Een andere reden is omdat men tussen zijn 35-50e een bepaalde expertise heeft kunnen opdoen in een bepaalde sector waardoor het voor een persoon makkelijker wordt om de fouten in een systeem te zien, analyseren en er een oplossing voor te verzinnen. Daar bovenop komt vaak nog de rijpingstijd van een idee waarna het bedrijf wordt gestart, maar in het begin vaak nog zonder de vaste baan lost te laten. Ook heeft men rond die leeftijden netwerk op weten te bouwen waardoor de eerste sales, feedback en investeringen makkelijker worden.

Een voorbeeld dat veel docenten/professoren zullen herkennen: studenten die voor een vak een businessplan moeten schrijven, verzinnen een oplossing voor.. studenten! Of de iets oudere/jongere doelgroep in hun vakgebied. Dat is niet erg en juist logisch maar het geeft wel aan dat een beperkte ervaring kan leiden tot een beperkt idee voor een eigen onderneming.

Het is cool om te falen

“Snel falen, snel leren”! Vertel dat faal-verhaal maar aan de failliete ondernemers van deze wereld. Het achterliggende idee is eerder “vroeg, op kleine schaal en op risicobewuste manier fouten maken om zo een leertraject te ontwikkelen”, niet het nodeloos nemen van risico’s om dan vervolgens op je plaat te gaan.

Welk bedrijf wil nou dat er per saldo meer fouten dan successen worden geboekt?

Ter verduidelijking: binnen een start-up is er ruimte om een product te ontwikkelen en inderdaad snel te leren van je fouten. In een verdere fase kan het maken van fouten enorme risico’s met zich meebrengen waarbij het prille, breekbare bedrijf niet de middelen heeft om te herstellen van zo’n fout. Met ‘fouten maken’ wordt er eerder gedoeld op het actie ondernemen in plaats van voor iedere beslissing naar de baas gaan, het ‘vragen om vergeving in plaats van vragen om toestemming’. Niet bang zijn om ‘een’ fout te maken om dat dat nou eenmaal is wat er gebeurd als je maar genoeg acties onderneemt die het bedrijf verder moeten helpen. Maar wees eerlijk: welk bedrijf wil nou dat er per saldo meer fouten dan successen worden geboekt? Juist, niemand!

Realiteitszin

Het bovenstaande is natuurlijk een tikkeltje zwart/wit en er zijn heel veel nuances aan te brengen maar het gaat natuurlijk om de bewustwording van het gegeven dat ‘ondernemerschap’ veel meer is dan hip doen in een flexwerkcentrum waar je niet ouder mag zijn dan 35 en non-stop deelneemt aan Dragon Den’s etc. (weer gechargeerd natuurlijk). Als we ondernemerschap in de breedte willen stimuleren is er meer nodig dan een gehypte focus op start-ups of scale-ups, maar aan een nuchtere aanpak en structurering van de bedrijfsproblemen van alledag.

Groot bedrijf? Leer innoveren als een startup!

Grote bedrijven kunnen nu eenmaal niet innoveren zoals een start-up dat doet. Maar dat betekent niet dat ze niet kunnen innoveren!

Wat hebben corporates? Een winstdoelstelling. Wat hebben startups? Een ‘passiedoelstelling’.

Grote bedrijven werken goed in een stabiele omgeving waarin vraag en antwoord evenwichtig zijn. Die statische wereld is in extreem hoog tempo aan het veranderen en zal over een aantal jaar nauwelijks meer bestaan. Betekent dat dan ook dat grote bedrijven geen plek meer hebben en uitsterven? Dat hoeft niet zo te zijn! Ook grote bedrijven kunnen leren om succes te behalen door doordacht risico te nemen, ideeën tussen werknemers te delen en initiatief en ‘ownership’ aan te moedigen.

Een corporate kun je niet in een start-up jasje proppen: daar barst ‘ie uit

Moet je als groot bedrijf afbouwen naar een start-up om te kunnen innoveren? Natuurlijk niet! Corporates hebben net zoveel bestaansrecht als een start-up en het is helemaal nodig om een totale bedrijfsstructuur omver te werpen alleen maar om ondernemender te worden. Door het implementeren van bepaalde methoden, technieken en attitudes van start-ups kunnen grotere bedrijven alsnog goed vernieuwen en de concurrentie voorblijven.

Worden ze daarmee net zo innovatief als een start-up? Waarschijnlijk niet. Is dat nodig om te blijven bestaan? Zeker niet! Grote bedrijven beschikken over veel meer middelen dan een start-up, oftewel, ieder heeft zijn sterktes en zwaktes maar dat betekent niet dat het één het ander uitsluit.

Waarom ondernemender zijn dan?

Er zijn meerdere redenen voor grote bedrijven om ‘ondernemend bedrijfsvoeren’ te implementeren in hun bedrijfscultuur. Veel producten die worden gelanceerd falen (denk aan TIM van ING), in de klantbehoeften wordt onvoldoende voorzien, andere bedrijven bieden betere services en risicomijdend gedrag leidt tot het missen van cruciale marktkansen. In plaats daarvan kan een grote onderneming leren om sneller te schakelen, open te staan voor nieuwe ideeën en de slagkracht die het heeft efficiënter inzetten.

Een vis in een blok beton

Ondernemend en innovatief handelen binnen start-ups lijkt op een vis in het water. De start-up heeft veel bewegingsvrijheid, kan naar buiten kijken en leren, op onderzoek uit en kan zoveel mogelijk snelheid maken als hij wil. Regels, vastgeroeste gewoontes, risicomijdend gedrag en onbetrokken medewerkers maken van helder water een stugge massa: ondernemen binnen corporates lijkt vaak meer op een vis in een bak cement. De vis kan niet naar buiten kijken, bewegen is moeizaam en stug en hij zit eigenlijk vast in zijn eigen omgeving met verstikking als gevolg.

[quote_box_center author=””]Wat hebben corporates? Een winstdoelstelling. Wat hebben startups? Een ‘passiedoelstelling’.[/quote_box_center]

Het verschil zit ‘m in de mindset. Enerzijds moeten de managementlagen binnen een bedrijf openstaan voor nieuwe ideeën, anderzijds moet er wel een workforce zijn die zich die ideeën toe-eigent en ze uitvoert. Aan beide kant van het spectrum worden problemen ervaren. Medewerkers die steeds aankomen met nieuwe concepten die keer op keer doodbloeden, of een manager met een innovatief project dat een ondernemende houding vereist maar vervolgens wordt geconfronteerd met een team dat niet out-of-the-box wil denken, elkaars ideeën afkraakt of geen zin heeft buiten de werkomschrijving aan de slag te gaan.

Oplossing voor corporates?

Het doel van grote ondernemingen is om leidend te blijven en voorsprong te behalen of te blijven behouden op de concurrentie. Door ‘jezelf’ als bedrijf te blijven heruitvinden kan een bedrijf concurrent blijven, denk bijvoorbeeld aan Apple. Extreem belangrijk hierbij is de ontwikkeling en adoptie van nieuwe concepten door de mensen binnen het bedrijf. Veel collega’s sparren informeel over ideeën die ze hebben (“Weet je wat we eigenlijk zouden moeten doen..”) voordat ze naar een leidinggevende stappen. Het formaliseren, voeden en belonen van dit proces en de betrokkenen is cruciaal wil een corporate organisatiebreed een ondernemende houding aannemen. Onhaalbaar? Helemaal niet. Maar wel ‘even’ schakelen!

Heeft jouw startup een goed verhaal? Storytelling 101

Tranen met tuiten bij The Persuit of HappinessForest Gump of Disney? Dikke kans. Tranen met tuiten bij het zien van een auto-reclame? Waarschijnlijk niet. Lachen, gieren, brullen bij 21JumpStreetMonthy Pyton and the Holy Grail of Shaun of the Dead?

Maar niet bij een verzekeringsreclame. Opvallend hoe sommige boodschappen ons kunnen vervoeren terwijl andere boodschappen ons koud laten of zelfs irriteren. En dat terwijl fantastische voorbeelden zijn van bedrijven die storytelling 100% onder de duim hebben.

Denk aan Apple/Steve Jobs, de Google-broers, Fairtrade of personen als Stephen Hawkins, Bill Gates of Warren Buffet: iedereen kent ze omdat ze “een goed verhaal hebben”. Een verhaal dat verbindt, beweegt, inspireert en uiteindelijk blijft hangen zodat het kan worden doorverteld. Zo maakt storytelling van jouw start-up een succesverhaal!

Wat zijn dan kenmerken van een goed verhaal?

Laten we er 1 uitpikken: de held.

De ‘held’ is iemand met een doel. Hij of zij gaat een verandering teweeg brengen, of dat nou een tegenreactie is (iets voorkomen) of het ondernemen van een actie is (het initiëren van iets). Welke ‘stand van zaken’ gaat jouw bedrijf veranderen en hoe vertel je daarover? Wat drijft je, wat motiveert je? Zorg dat mensen zich kunnen inleven in jouw held en daardoor een verbinding leggen naar zichzelf. Een ‘emotionele pull’ is vele malen sterker dan een rationeel tot stand gekomen afweging. Soms hebben mensen alle voors en tegens op een rij, maar ‘it just doesn’t feel right’. Dat kun je voorkomen.

Heb een klein bedrijf? Dan ben jijzelf misschien de held. Heb je een groot bedrijf? Dan kunnen ook andere mensen of ‘figuren’ de held zijn. Een held hoeft dus niet altijd een echt bestaand persoon te zijn. Bij Carglass is “Paul” of “Martin” de held, bij Albert Heijn was het supermarktmanager Harry Piekema en bij Apple was het Steve Jobs.

De Carglass helden redden je vakantie

Een goed voorbeeld van storytelling in de praktijk? “Sterretje in je ruit” van Carglass. Hoe raar het ook klinkt, maar van ieder sterretje weten ze een verhaal te maken: “Op vakantie met een sterretje in je ruit? Voor je het weet sta je stil langs de kant van de weg met je kinderen en is je vakantie verpest”. “In de winter een sterretje in je ruit? Dadelijk sta je met min 10 langs de kant van de weg!” Het bieden van een uitweg uit een nare situatie is een emotionele opluchting: de ‘helden’ van Carglass schieten je hoe dan ook te hulp!

Storytelling bestaat uit veel meer elementen dan een held. Ook is het groter dan een pitch (dat is je ‘haakje’) en is het meer dan 1 losse marketingactie. Een ‘goed verhaal’ kan worden ontworpen en ontstaat niet bij toeval. Wacht dus niet langer en “get your story straight”!

Leiders lijken meer op persoonlijke ontwikkelcoaches dankzij onze digitale maatschappij!

Lange termijn-doelstellingen, faciliteren, mensen als spirituele personen en “what’s in it for we”.

Leiders lijken steeds meer op persoonlijke ontwikkelingscoaches, past dat in een wereld die wordt gedreven door technologie? Ja! Sterker nog, de digitalisering en steeds hogere mate van technologie zorgt ervoor dat we weer besef hebben van onze eigen (menselijke) bijdrage.

Als je ’t thuis niet krijgt ga je ’t ergens anders halen

Geen opleidingsbudget? Ik train mezelf wel in mijn eigen tijd. Twijfels over je baas? Even je oordeel spiegelen op Reddit. Alsnog een andere baan? Vacatures genoeg. Carrière switch? Internet leert je hoe.

De digitalisering van onze maatschappij en de middelen die daarmee voor handen zijn gekomen, hebben onze afhankelijkheid van andere mensen in bepaalde opzichten sterk verminderd en dat is goed. Vroeger liet je het wel uit je hoofd die vervelende bibliothecaris ook vervelend terug te behandelen, anders redde je het niet met je onderzoek, nu heb je hem/haar niet meer nodig. Hetzelfde gold voor je baas: je had ‘m nodig om of vooruit te komen of om er niet op achteruit te gaan.

Natuurlijk zijn we nu (hopelijk tot op zekere hoogte) afhankelijk van technologie, dus het is flink balen als het internet er een uurtje uit ligt. Maar je afreageren op mensen, dat doe je niet. De rol die we als collega’s en leidinggevende hebben is sterk veranderd omdat men ons niet meer om dezelfde redenen nodig heeft als voorheen. Hoe zit dat?

Ook mensen worden ‘resources on the balance sheet

‘De Organisatie’ is niks

De organisatie was vroeger niet alleen een plek om te werken maar voor velen ook een plek voor ‘middelen’. Voor opleiding, ontwikkeling, geld, sociale contacten en zelfs zorg en verzekeringen  waren we afhankelijk van onze werkgever. Als we willen kunnen we veel van die zaken nu zelf regelen. Klinkt best goed, behalve wanneer je als werknemer een zwakkere positie hebt en dat was al snel het geval. Bovendien had de organisatie maar één doel: groeien.

Is er nog iets dat als enige doel heeft om te groeien? Ja, kanker

Een business expert zei ooit: “Is er nog iets dat als enige doel heeft om te groeien? Ja, kanker”. Lekker stevige statement maar niet geheel onwaar. Een organisatie die alleen maar groeit om te groeien heeft geen hoger doel. Processen en middelen, dus ook mensen, worden ‘resources on the balance sheet” van het bedrijf. Zou jij je vrijwillig opofferen voor een zielloos bestaan? Er komen hele generaties aan (inclusief de bestaande) die dat niet (langer) pikken en op zoek zijn naar kleine bedrijven, zelfstandigheid en de mogelijkheid om te falen.

OldvsNew

Wat moeten leiders dan doen?

Zie de afbeelding. Interessante punten en ik pak er even drie uit.

1) Afhankelijkheid van mensen is veranderd

Ja, we zijn nog steeds afhankelijk van mensen maar dan voor de ‘menselijke maat’ in ons technologische paradijsje. Er is zoals je ziet steeds meer visie op wat de persoon wil, hoe mensen zich ontwikkelen en of we experts zijn binnen een bepaald gebied. Technologie gaat zo snel dat mensen de lange termijninvestering zijn geworden. Dat betekend niet dat ik verwacht dat iemand de komende 10 jaar in mijn bedrijf zal blijven (mag wel) maar wel dat men continue bezig is met zichzelf te ontwikkelen. Zoals Richard Branson zegt: “Clients do not come first: employees come first, they will take care of your client”. Ontwikkeling van werknemers is ontwikkeling van je bedrijf en omdat jij de leider bent, ben je continue in de lead om je werknemers te helpen bij hun ontwikkeling. Coaching en feedback dus.

2) Uitzondering = diversiteit = innovatie = leiden

Bovendien zouden leiders moeten zoeken naar de uitzonderingen om diversiteit te bevorderen. De gechargeerde versie: uitzondering = diversiteit = innovatie = leiden. Waar zoekt de leider concreet naar: patronen en hoe die te doorbreken.  Bijvoorbeeld het C.V. van een marketeer: 3 jaar bachelor Commerciële Economie, 1 jaar Digitale Marketing met als afstudeerscriptie: “Het ABC-model digitaal toegepast op financiële bedrijven”. Niet interessant. Wel interessant: 3 jaar bachelor Econometrie, half jaar vrijwilliger “Teach the Kids” in Zambia en terug in Nederland betaalde huiswerkbegeleiding, waarna 1 jaar Master Wetenschapsfilosofie. Deze persoon maakt keuzes en durft te veranderen. Hoe en waarom dan? Dat is jouw taak als leider om achter te komen.

3) Jij bent de helpdesk van je team

De taakverdeling van een leider: 30% strategische ontwikkeling, 70% helpdeskmedewerker van je eigen team. Ja, er moet altijd iemand in het team zijn die de lead neemt (lees: krijgt/ verdiend, daarover later meer) en een route uitstippelt. Maar die route moet A) aan gort mogen worden geschoten met goede verbeterpunten van het team en B) uit kunnen worden gevoerd door het team met de juiste kennis en in een goede omgeving. En die laatste twee punten zijn jouw verantwoordelijkheid. Mensen moeten naar je toe durven komen met problemen die ze tegenkomen, of het nou gaat over processen binnen het bedrijf, nieuwe ideeën of persoonlijke principes die hen in de weg zitten bij het uitvoeren van een genomen beslissing. Bovendien moeten personen in je team durven te falen en je dit durven te vertellen. Je moet je zelf dan kwetsbaar durven opstellen en daarmee benaderbaar blijven voor je teamleden.

 

Afbeeldingen: Pexels.com & Scoop.it

Kun jij je bedrijf uit handen geven aan je personeel? Wel met deze 3 kwaliteiten!

Als ondernemer is het je kerntaak je innovatie te commercialiseren. Je hebt een kans gezien of een oplossing ontwikkeld en nu is het je taak hier ook daadwerkelijk geld mee te verdienen. Niet omdat winst je doelstelling is maar omdat inkomsten gelden als het ultieme bewijs dat jouw product of dienst waardevol is. Ook heb je het geld nodig hebt om een omgeving te ontwikkelen waarin je je service nog verder kunt verbeteren.

Dat doe je niet alleen maar met een netwerk van personen. Denk aan je co-founders, je investeerders en/of coaches, werknemers en meer. Met name je groep werknemers is belangrijk, want hoewel jij uiteindelijk de grote lijnen uitzet en de doorslaggevende beslissingen neemt, zul je te zijner tijd steeds meer uit handen geven aan werknemers. Dan kunnen je werknemers maar beter een ondernemersmentaliteit hebben die het vernieuwende karakter van jouw bedrijf voedt. Hoe? Door je personeel ondernemender te maken!

Jij en je co-founder(s) zullen een steeds kleiner deel van het bedrijf uitmaken en steeds minder nauw betrokken zijn bij de uitvoering van taken

Ownership, creativiteit, proactiviteit

Er is heel veel (!) onderzoek gedaan naar wat er voor nodig is om je medewerkers ondernemender te maken en ‘ownership’, creativiteit en proactiviteit komen hier uitzonderlijk vaak in terug. Wanneer je bedrijf nog erg klein is kan het zijn dat je bijvoorbeeld met twee founders en drie werknemers aan je start-up bouwt. Reken maar dat dat een impact heeft! En die impact zal daarna niet afnemen, sterker nog, jij en je co-founder(s) zullen een steeds kleiner deel van het bedrijf uitmaken en steeds minder nauw betrokken zijn bij de uitvoering van taken. Hoe zorg je ervoor dat jouw personeel met net zoveel passie en daadkracht je bedrijf bouwt? Door te focussen op Ownership, Creativiteit en Proactiviteit, zeggen onderzoekers.

Ownership: verzin het lekker zelf

Per wetenschappelijk stuk zijn er veel verschillende eigenschappen te vinden over wat werknemers vooral wel of niet moeten om een toevoeging te zijn voor jouw bedrijf. Eén ervan die steeds terugkomt is Ownership: personeel moet het gevoel hebben dat hun werk ook echt, hún werk is. ‘Ownership’ slaat vrij letterlijk op het ‘eigenaar zijn’ van iets, zoals een fiets die je koopt. Dan is de fiets wettelijk gezien van jou, maar jij en de verkoper komen samen overeen dat de fiets nu van jou is.

Dat kan ook met projecten in jouw bedrijf. En hoe dichter het project bij de eigenaar ligt, hoe hoger de betrokkenheid. De ultieme ‘bron’ van ownership is ‘creatie’: als ik iets verzin, dan weet ik 100% dat ‘het van mij is’. Laat je werknemers daarom vooral denken in oplossingen waarna je de beste oplossing omvormt tot een project waarvan de bedenker ook eigenaar is. Op die manier kan een werknemer zijn hart en ziel kwijt in het project (zoals jij dat kan in je bedrijf).

Creativiteit: weg met binaire denkwijzen

Een grote mate van creativiteit leidt tot grotere flexibiliteit, het doorbreken van patronen en het ontwikkelen van meer opties tot innovatie. Maar creativiteit is ook een concept dat vaak wordt benaderd vanuit een binaire gedachtegang: “Ik ben nou eenmaal niet creatief”, of, “Gerben van marketing is de creatieveling die je daarvoor moet hebben”. Dat denken in extremen (helemaal wel of helemaal niet) zorgt ervoor dat werknemers de mate van hun eigen creativiteit inperken.

Presenteer creativiteit daarom als een schaal waarop ze kunnen scoren

Presenteer creativiteit daarom als een scope of schaal waarop ze kunnen scoren op creativiteit. Je bent ‘5’ creatief op een schaal van ‘10’, en je kunt dus doorgroeien naar score ‘7’. Neem ook het idee weg dat creativiteit te maken heeft met design, tekenen/schilderen, schrijven of extreme uitvindingen of innovaties. Dat is ten eerste helemaal niet het waar en ten tweede voor 99% van de mensen niet haalbaar. Creativiteit heeft te maken met het toepassen van andere kennis op een probleem uit een ander werkveld, of het benaderen van het probleem vanuit een ander perspectief. Hoe breder je kennis en meer je traint in het buiten je normale denkpatroon treden, hoe creatiever je personeel zal worden.

Proactiviteit is niet het wijzende vingertje

Je personeel wil graag aan de slag met een project en zit vol ideeën over hoe ze het gaan aanpakken. Maar zoals Guy Kawasaki zegt: “Ideas are easy. Implementation is hard”. Bovendien moet je personeel ook zonder jouw sturing je bedrijf staande zien te houden en moeten ze dus hun eigen klus klaren en daadkrachtig te werk gaan.

Proactiviteit is dus koning maar: heel vaak wordt proactiviteit door leidinggevenden (jij dus!) ingezet zodat jij er geen tijd meer aan hoeft te besteden. Ook kan proactiviteit worden omgevormd tot het ‘wijzende vingertje’: “Dat is je eigen verantwoordelijkheid!”. Jij bent de baas, dus álles is jouw verantwoordelijkheid (zelfs als het niet jouw schuld is).

Proactiviteit is vooral een mind-set. Voor jouw werknemers is het de ‘can-do’ houding; de ‘dit-moet-er-komen!”- gedachte; de “al-moet-ik-hemel-en-aarde-bewegen” -motivatie om dingen gedaan te krijgen. Hoe voedt je die? Door werknemers openlijk te prijzen voor het nemen van verantwoordelijkheid (ook al lukt het project niet), door aan iedereen te laten zien dat er middelen beschikbaar zijn (“Voor het project van Jantien hebben we €1.500 uitgetrokken”- zo groot hoeft het dus niet te zijn) en door succes samen te vieren.

Een mooie quote om mee af te sluiten:

Clients don’t come first, employees come first. If you take care of your employees, employees will take care of your clients – Richard Branson, Virgin.

Ondernemen? Lees “The Lean Startup”!

Wie werkzaam is als ondernemer of als dienstverlener binnen het ondernemerschap kan er niet omheen: de Lean Startup Method.

Omdat ik zelf werkzaam ben binnen de ondernemersbranche en deel uit maak van een start-up, was het voor mij interessant om te achterhalen wat nou precies het idee is van Eric Ries’ succesvolle methode. Wat is de Lean Startup Method en wat staat er in het boek “The Lean Startup”? Samengevat: een leermethode om je bedrijf mee te ontwikkelen.

‘Leermethode’ klinkt misschien wat truttig en lijkt niet in het plaatje van de vlotte ondernemer te passen, maar volgens Ries zelf is LSM validated learning- a rigorous method for demonstrating progress when one is embedded in the soil of extreme uncertainty”. Om hun onderneming te doen slagen moeten ondernemers grote onzekerheden kunnen managen, zowel voor zichzelf, hun team als voor hun mogelijke investeerders. Dit wordt enerzijds gedaan door continue productverbetering, en anderzijds door deze onzekerheden om te buigen tot kansen.

Op basis van vijf principes leidt Ries’ je door zijn boek:

  1. Ondernemers zijn overal aanwezig, ook binnen organisaties. Daarmee definieert hij het concept dat we van ondernemers hebben en welke taken er horen bij ondernemerschap op een nieuwe wijze.
  2. Ondernemen is managen. In tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt, moet ontwikkeling onder wisselende en onzeker omstandigheden (want dat is wat ondernemerschap in de kern vaak is), worden gemanaged om er het beste uit te halen.
  3. “Gevalideerd leren”, oftewel, het gestructureerd testen van de visie en het product dat de start-up ontwikkelt.
  4. Om dat leerproces optimaal te laten verlopen is het nodig mensen aansprakelijk te stellen, mijlpalen in te bouwen en voortgang vast te leggen. Oftewel, innovatie moet worden beheerst en ontwikkelt, zij het in abnormale omstandigheden.
  5. Ten slotte is er de Build-Measure-Learn-cyclus, veruit het bekendste principe van The Lean Startup. Dit bekent zo snel mogelijk beginnen met bouwen in plaats van het toewerken naar een volledig volmaakt product dat vervolgens toch niet volmaakt blijkt. Hoe sneller het product door de doelgroep wordt getest, hoe sneller de ondernemer fouten uit het product kan halen en het kan verbeteren.

Het boek is zeker een aanrader, alleen al vanwege de praktijkvoorbeelden die horen bij deze principes. Ries heeft een prettige manier van schrijven (het lijkt eerder alsof hij je daadwerkelijk toespreekt via de bladzijden) en een schat aan ervaring die hij deelt. Zijn ideen zijn gebaseerd op de praktijk en hij weet op basis hiervan een duidelijke wijze een herhaalbare, begrijpelijke methode te presenteren.

Er worden echter ook minpunten verdient door de verwijzingen naar zijn “wetenschappelijk methode”. Wat mij betreft is “gevalideerd” niet per definitie gelijk aan “wetenschappelijk”. Daarbij komt ook nog dat, hoewel hij deze methode ontwikkelt heeft op basis van kennis en heeft kunnen herhalen, het toetsen en vastleggen van, en het voortbouwen op zijn theorie door verschillende onafhankelijke partijen ontbreekt.

Dat terzijde denk ik dat The Lean Startup een echte ‘must-read’ is voor iedere ondernemer (of manager!) vanwege de duidelijke, goede aanpak die hij voorlegt en het feit dat je in feite direct aan de slag kunt met dit boek.

Dit artikel werd eerder gepubliceerd op Maxposure

Premier Mark Rutte start crowdfundingcampagne voor investeringsplatform Symbid

Goed nieuws voor crowdfundingplatform Symbid, waar ik werk als campagnemanager. Afgelopen zaterdag werd het European Centre for Entrepreneurship (Rotterdam), waar Symbid is gevestigd, geopend door premier Mark Rutte. Tegelijkertijd startte hij ook de crowdfundingcampagne voor aandelen-crowdfunder Symbid.

Premier Rutte zei bij het luiden van de gong waarmee de handel werd afgetrapt, initiatieven als Symbid te ondersteunen:

“Ik juich het van harte toe dat bedrijven voor hun financiering ook geld ophalen bij particulieren als versterking van het eigen vermogen. Het leidt tot grote betrokkenheid van kleine investeerders.”

Investeringsplatform Symbid financiert zichzelf

Waarom start je als crowdfundingplatform een campagne voor jezelf? In ons geval is het al langere tijd mogelijk om als investeerder Symbid-aandelen te kopen, maar dan wel alleen via de Amerikaanse beurs waar we sinds december 2014 genoteerd staan aan de OTCQB in New York (tickersymbool SBID).

Fantastisch spannende ontwikkelingen natuurlijk voor zo’n relatief klein bedrijf met zulke grote ambities. Vanuit onze vrienden, familie, kennissen, klanten, zakelijke partners en oud-ondernemers is er dan ook erg positief gereageerd en hebben we ontzettend vaak de vraag gekregen of zij niet ook konden investeren. Via de OTC notering is het echter alleen mogelijk om te investeren vanaf EUR 25.000; vaak een te hoog bedrag voor onze omgeving.

Daarom zijn we afgelopen zaterdag gestart met een crowdfundingcampagne waardoor iedereen kan investeren in Symbid Crowdfunding B.V. Het op te halen bedrag is EUR 200.000, waarvan op zaterdag zo’n EUR 130.000 werd opgehaald! Inmiddels staat de teller op 75% financiering.

Hoe bevalt dat nou, zo’n campagne?

Als campagnemanager bij Symbid zorg ik er met mijn collega’s normaal gesproken voor dat andermans campagnes worden gefinancierd. Het is natuurlijk ontzettend leuk om nu eens “voor jezelf” aan de slag te gaan en alle stappen te doorlopen die ondernemers doorlopen.

Het is heel goed om te merken dat eigenlijk alle informatie die je ondernemers meegeeft klopt. Van planning tot en met de pitch video en van het benaderen van het eigen netwerk tot en met het uploaden van heldere informatie. Zeker het idee dat je je pitch ontzettend goed moet voorbereiden (informatie en alle investeerders op voorhand klaarzetten) voordat je je campagne start is heel erg waar gebleken. Door een goede coördinatie van het Symbid-team en alle netwerken van de teamleden, plus het tijdig informeren van deze netwerken, schoot de teller “ineens” naar 65%.

Leermomentje? De hoeveelheid vragen die er komen van zowel het eigen netwerk als onbekende investeerders. Vragen over de website, betaalmethoden, juridische structuur, duur van de campagne, kosten, te verwachten dividend, inspraak en zeggenschap: alles komt voorbij. Tip voor degenen die zelf gaan crowdfunden: verzamel de eerste tien vragen die je ontvangt en formuleer hierop standaard antwoorden. Hiermee gaat het beantwoorden van deze vragen sneller en kun je investeerders beter te woord staan.

Meer weten?

Lees het volledige persbericht op Emerce, of bekijk de campagne op Symbid.com